来卡车之家App及时获取
最新卡车资讯
来卡车之家App
▲2008年10月30日，时任国务院副总理张德江（中）考察锡柴，
钱恒荣（左一）、蔡真法（右一）介绍企业发展情况
▲2011年5月9日，时任全国人大常委会副委员长王兆国（中）考察锡柴，
钱恒荣（左一）、蔡真法（右一）介绍企业发展情况
我一直在一汽集团工作。从进入锡柴开始，到一汽无锡汽车厂、一汽大连客车厂和一汽贸易总公司，再回到锡柴，从1970年到2014年，总共44年，约有34年在锡柴度过，所以，对锡柴感情很深。
我是江苏无锡人，1970年3月参加工作，最早在锡柴加工车间当工人。正是“文化大革命”后期，一些老知识分子在车间里劳动，带我的师傅是设计科科长。他鼓励我说，小蔡，你年纪轻，进来后要加强自身学习。正好有个机会，国家教育机制改革，学制缩短。1973年9月，我考取镇江农机学院（现在的江苏大学）动力系内燃机专业，同一年，锡柴有4个人考上大学。
大学学制4年，1977年1月毕业，我回到锡柴，先在装配车间劳动一年，后到设计科当设计员。1985年3月，担任厂办副主任。1986年3月，担任厂长助理，分管全厂生产。原生产副厂长被提升为厂长，锡柴设有经营副厂长、生活后勤副厂长等职位，但没有生产副厂长。按照小平同志提出的干部“四化”（年轻化、知识化、专业化、革命化）方针，1987年9月，我被提拔为副厂长，主管生产，当时34岁。
那时候柴油机品种较多，分为七大类，包括农用高速柴油机、船用高速柴油机、大马力船用中速柴油机、陆用动力机组、车用柴油机和大型发电机组等。产品系列多，生产组织就比较困难，劳动效率及人员结构等都不理想。全厂员工大概有4500人，年产柴油机大约4500台，相当于人均生产一台柴油机。再加上从计划经济向市场经济转型过程中，锡柴面临着激烈的市场竞争。
记得推进五年计划时，每年讨论锡柴战略目标，都会提到什么时候能够实现年产1万台柴油机，大家都非常有信心。但到1991年，锡柴经营跌入谷底，当年生产柴油机4368台，亏损606万元（不包括潜亏），成为无锡市最大亏损户。锡柴作为老国企的面子没了，为无锡市发展作贡献的底气没了，员工队伍的心也散了。企业经营陷入困境，表现之一就是再三强调劳动纪律，但是员工没活干，迟到早退是家常便饭。
锡柴多年来首次出现亏损，无锡市领导压力很大。此事还惊动了时任江苏省委书记陈焕友，他曾担任过锡柴厂长、党委书记，对厂里情况比较了解。大家都认为应该采取一些新办法，首先解决组织领导问题。1991年，蒋彬洪从无锡机械工业局技术科科长调任锡柴厂长，顾浓涛从无锡油泵油嘴厂副厂长调任锡柴党委书记。
▲1993年1月12日，一汽无锡柴油机厂授牌典礼
新领导班子上任，第一把火是加入一汽集团。1992年，锡柴以资产整体划拨方式加入一汽集团。1993年1月12日，锡柴更名为“中国第一汽车集团无锡柴油机厂”。一汽集团常务副总经理李治国、副总经理张长根、党委副书记赵吉到锡柴授牌，我亲手将牌子挂到墙上，标志锡柴正式进入一汽集团。
一个地方国有企业无偿划拨给一汽集团，尽管都是国有资产，但从所有权到人事权，从产品、市场到企业发展，都从无锡市转给一汽集团，在这个决策过程中，无锡市也有争论，持两种意见。
反对者认为，好端端一个企业，为什么要送给一汽集团？财政部门也不同意，毕竟涉及国有资产，当时改革开放思想还不够开放。后来，由无锡市代市长洪锦炘、市委副书记缪根宝带队，到长春跟一汽集团谈，为进入一汽集团紧密层打下根基。
其实，锡柴和一汽集团之间的渊源由来已久。1982年左右，锡柴就加入了解放汽车工业联营公司。一汽为摆脱产品30年一贯制，要为CA6110柴油机寻找配套企业，由长春汽研所提供发动机图纸，选择大连柴油机厂（大柴）、长春636厂和锡柴等企业进行试制，规定一年内交出100台样机，供一汽装车试用。一年后，锡柴和大柴都把100台样机送到一汽装车试验，品质方面我们更胜一筹。
那时我管生产，要调整CA6110工艺装备。生产线上品种较多，换品种就得换模具、换夹具，虽然生产100台CA6110要亏损，但我们还是制造出来了。作为补偿，一汽后来支付了200万元。
这个过程中，一汽副厂长秦懋荣多次到无锡，希望锡柴能为一汽配套生产CA6110柴油机。但锡柴认为，车用柴油机还看不到前景和未来，因此，提供100台样机后，就没有再生产。
一个企业没有主产品，没有主市场，就没法参与市场竞争。新班子首先明确企业定位，将锡柴作为一汽的动力基地。根据这个定位调整产品结构，蒋厂长和顾书记很有战略眼光，他们就产品方向征求意见时，我极力主张一定要进入车用柴油机市场，因为只有和汽车配套，企业才有更大发展潜力。
领导班子最终下定决心，全力以赴上车用发动机，未来主攻汽车、工程机械和发电机组三大市场，形成“三机一车”产品结构，即CA6110系列柴油机、X125系列柴油机、300系列柴油机和解放牌改装汽车。
锡柴还专门为解放建立一条CA6110型柴油机机体生产线，总投资500多万元，年产能1.2万台，1992年4月投产。这条线被喻为锡柴“生命线”，效果立竿见影。
▲1993年7月27日，锡柴第一万台柴油机下线
1993年7月，第1万台柴油机下线，这是锡柴成立50年来第一次上万台规模，我们在装配车间举行了隆重的下线仪式。1万台产量是锡柴史上重要转折点，也是锡柴历任领导一直想圆的梦，终于夙愿成真。
锡柴加入一汽集团，我既是见证者，也是亲历者。一方面，这种力度的改革在无锡史上当属首次。一个拥有四五千人规模的国有企业，一个为无锡发展作出过突出贡献的企业，说划走就划走，这也证明了无锡市政府支持改革、推动改革的决心。
另一方面，改革后锡柴获得前所未有的发展。依托一汽集团，市场没有后顾之忧，锡柴员工士气大振，就像涅槃重生。这件事对我影响很大，在后来工作中，我一直坚持这种理念——只要思想不滑坡，办法总比困难多。
从1993年开始，我主管经营。当时锡柴主要跟大柴竞争，双方都生产CA6110柴油机。一汽集团计划体制严密，每月给我们下达经营计划，所以，计划分配就特别重要。计划下得少，就得找他们适当增量，那时候我经常跑长春，几乎每个月都去争取计划。
对我来说，转战营销也有压力，因为管生产的同时，我还管财务和联营工作部（采购部）。压力主要在市场层面，解决市场问题是企业生存发展的前提。我们提出一个口号：进入一汽（集团），并不等于进入保险箱，还要有强烈的忧患意识和市场意识，关键要自立自强，努力开拓外围市场。
内部市场跟一汽解放做好对接。我们采取了一些措施，积极向一汽解放销售模式靠拢。在市场布局上，一汽解放实行大区制，锡柴从1994年年底开始调整销售模式。1995年2月，锡柴成立销售公司，对照一汽解放销售市场，下设7个分公司，抽调7个中层干部派驻大区，担任首批驻外经理，这是锡柴史上从未有过的先例。
过程很艰苦。这些驻外经理分赴各地市场后，要和一汽解放有机结合起来，既服务市场，又服务用户。我们每年给销售公司下指标，针对不同产品品种，设立不同目标销量。他们围绕市场做哪些工作，要开发哪些市场，以及怎样支撑这些销量实现，都有KPI考核，硬指标必须完成。
外围市场靠自己开拓。锡柴年产万台产品结构中，除主要为解放配套CA6110外，非道路市场约有4500台，包括客车用柴油机、船用柴油机、工程机械和发电机组等。
开拓市场时，我们还提过要“撬开一条缝，插进一根针，卖出一台机，开拓一片市场”。销售与产品质量息息相关。刚开始生产CA6110时，跟国外样机和进口机对比，明显感觉在性能、可靠性和外观上还存在较大差距。
为适应一汽集团发展，解决自身内部问题，锡柴将1993年确定为第一个“产品质量年”，发动全厂职工打一次质量翻身仗，目标是CA6110质量赶超大柴。同年，我们提出“质量就是生命、生命只有一次”理念，迄今已坚持30年。
▲1995年，锡柴举行第三次质量生命工程例会
1994年，锡柴开始推行“质量生命工程”。每个人生命只有一次，虽然一台发动机在万台发动机中占比很小，但对用户来说却是百分之百。我们每个月定期召开“生命工程例会”，通报质量信息、质量考核结果，设立表扬席和批评席，让第一名和最后一名的部门一把手分别坐表扬席和批评席，充分体现质量工作是一把手工程的理念。
为提升质量评价能力，一方面，一汽集团向锡柴派驻质量工作组，对CA6110进行质量诊断，根据诊断结果，锡柴专题研究改进措施。
另一方面，借鉴国际产品质量评审方法和一汽集团质量管理经验，导入奥迪特（AUDIT）评审，制定《奥迪特评审办法》。站在用户角度，对整机和零部件产品质量评级，并将评审范围延伸到生产各环节，考核结果与各部门奖金系数挂钩。
产品质量虽然从售后服务反映出来，但第一手数据资料应由销售部门提供。如果用户反映有问题，我们也有责任，因为没有服务到位。因此，销售部门要千方百计把质量问题可能导致的用户抱怨解决好。
1994年7月，工厂派出由精兵强将组成的用户服务小分队，以“大篷车”的形式南下北上，开展质量巡回服务。经过三年努力，我们在1997年售后服务消费者调查活动评比中获得第一名。
锡柴逐渐形成覆盖面广、内容齐全、操作规范、流程明确的质量评审体系。就这样，通过一个细节连着一个细节抠、一个参数连着一个参数核，我们终于将锡柴产品打造成精品，成为用户首选。
总体来看，我管销售期间，自1993年锡柴产销过万台后，1998年产销超过5万台。我认为增量主要源于三个因素：第一，锡柴进入一汽集团。第二，产品结构调整到位。第三，干部和员工的积极性被充分调动，起到重要作用。
从1998年到2007年，我离开锡柴近十年，为一汽集团其他板块效力。
1998年9月，我调任无锡汽车厂副厂长，主管经营。厂长是顾浓涛，1995年从锡柴调过去当一把手。当时无锡汽车厂处于亏损状态，顾浓涛的任务是扭亏，在治理企业过程中，他认为还需要配备一个管经营的副厂长。我恰好在锡柴管营销，他对我也比较了解，便到一汽集团做工作，想办法把我调过去。
我在无锡汽车厂工作4年，经历了这个企业最辉煌的4年。4年中，领导班子团结一致，企业扭亏为盈，员工素质和工作积极性、企业发展都处于历史最高点。
因工作表现不错，2002年9月，我调任一汽大连客车厂厂长兼党委书记。说实话，我不太愿意去，我在无锡干得好好的，跑去大连干啥？更何况，大连客车厂还是一个亏损企业。这个厂有员工600多人，每年亏损近2000万元，我的任务是扭亏。
如何扭亏？一是竞聘上岗。适者生存，劣者淘汰，党员领导干部带头做好工作，这样淘汰了200多人，并做好下岗员工的补偿工作。大连客车厂的改革，没有一封人民来信，也没有一个人上访。二是开发新产品满足市场和用户需求。三是加强内部管理，充分调动员工积极性，共同把企业做起来，对大连客车厂也是这样。
两年半后我离开大连客车厂时，我们已还掉所有债务。将原来租用的土地，花950万元买了18.3万平方米，后来在二次置换土地时，还为一汽集团创造6亿~7亿元利润。
2005年2月，我调任一汽贸易总公司总经理。当时一汽解放总经理是李长江，解放卡车主要与东风商用车竞争。以前一般是一汽集团向外派驻干部，而我却是从外埠企业调往长春本部，一汽集团希望借此解放思想，更新观念，开拓市场，解决一汽解放的市场、份额和销量问题。
如果算大数，当时有2万人干解放，10万人靠解放吃饭，想想这压力有多大？我们每天下午4点开会，每次讨论两个多小时，分析每个分公司的市场情况，包括销量、份额、产品和质量等，还随时随地准备到一汽集团汇报解放市场情况。
一汽集团领导对解放既支持，又关心，还很重视。有好几次，竺（延风）总要听汇报，李长江和我一起去，我做主汇报，汇报过程中他们随时提问。我担任总经理两年多，最大感受是压力无时无刻不存在，根本不敢有任何懈怠。每一天每一分钟都这样，忙到凌晨是家常便饭，我还因此落下高血压病，脚每天都是肿的。
在一汽贸易总公司，最大改革是全体起立，重新竞聘上岗。我希望把销售压力传递下去，依靠每一个能干事且能把事干好的员工及干部。设计改革方案时，我们找来有经验的人，封闭在74栋（一汽宾馆）做方案，每天晚上听他们汇报进程，待方案成熟后再推进。
竞聘采用试聘方式，参与者既可以竞聘黑龙江分公司总经理，也可以竞聘上海分公司总经理。我们7个班子成员投票表决，其中我占两票，得分最高者留任。尽管全体起立竞聘，但我的要求是，不能影响当月销量。
通过竞聘，我们提拔了8个驻外省公司总经理助理和2个高级经理，其中一个（高级经理）是孟祥会，另一个是刘振国。一汽集团组织部和集团领导班子都非常支持改革。年轻人提拔上来后，一汽贸易总公司精神面貌发生了很大变化。
改革也有阻力。首先，班子要统一思想：为什么要这么做，主要解决什么问题，市场压力有多大，以及领导对我们有多大期望等。记得当时《中国汽车报》来采访我，我说，我只有一个想法，就是在这里好好干，不能有任何懈怠，要对一汽解放负责，对一汽集团负责。大家期望值这么高，眼睛都看着你，你能不干好吗？所以，我发自内心地要把工作干好，而采取全体起立竞聘上岗方式是必由之路。
全面改革后，有几个省公司经理落聘后回到本部，我也不让他们闲着。这次竞聘没上去，就应该从自身找原因，他们都有实战经验，就给他们找些项目做，比如专用车和自卸车方面。我们提供一些费用，让他们针对这些短板开拓市场。项目做好后，可以重新竞聘上岗，给他们创造新机会。
2007年12月，我回到无锡，担任锡柴党委书记兼副厂长。为什么回无锡？因为在一汽贸易总公司，我把所有精力都投入解放事业中，对家庭欠债太多，没有尽到孝道，留下一生中的两大遗憾。
第一个遗憾是2005年，我老丈人在上海华山医院住院，当年4月病逝。爱人给我打电话说，你回家一趟吧，老爸走了。我当时很难受，去长春前，老丈人还叮嘱我，去长春好好工作，不要辜负组织的期望，家里的事情不要担心……但我没有伺候过他一天。
第二个遗憾是2007年11月，母亲去世。弟弟给我打电话说，哥，妈妈走了，你回来吧。我含着眼泪回家送别，没跟母亲在临走前讲上一句话。失去两位亲人，对我触动很大。
处理好母亲的丧事，回长春后，我去找时任一汽集团总经理助理、一汽解放总经理许宪平。我说，许总，我想回无锡。许总问，什么原因？我给他讲了自己的遗憾，我还说，回去干什么都行，不管是在长春，还是在无锡，都是为一汽集团工作。他说，那你想好，如果真想回去，就抓住机会跟竺总汇报。
2007年12月17日，许（宪平）总来找我，他说，老蔡，今天下午（一汽集团）领导班子要开常委会，我列席参加会议……我先跟竺总讲讲你的想法，你再去找他。
▲2007年12月23日，竺延风（右）与蔡真法（左）合影
那天茶歇时，我去找竺总，向他汇报情况。竺总同意了。临回无锡前，我俩还照了张合影，这张合影我一直保留着。再后来，我和竺总见面，他还开玩笑说，老蔡，我动用最后一次开常委会的权力，让你回锡柴……
2008年1月1日，钱（恒荣）总打来电话，老蔡，你赶快回来，集团要宣布锡柴新领导班子。
我说，我跟许（宪平）总说好，1月5日交班。
钱总说，你先回无锡，宣布完任命后再回去交班。
当天我赶回无锡。1月2日宣布锡柴新一届领导班子：钱总担任厂长，我担任党委书记兼副厂长、工会主席、纪委书记。当晚我又回到长春。
按照分工，我负责党群线，包括党群工作部、纪委、工会和综合管理部。我也作出两个改变：第一个改变，从冲锋在一线的一把手转为党委书记；第二个改变，从幕前到幕后。这其实也是我对自己的新定位，全力以赴支持钱总把工作做好，让职工有幸福感，有奔头。
再次回到锡柴，锡柴已经发生翻天覆地的变化。2007年，锡柴产销突破20万台，处于行业第三位。前两位是玉柴和潍柴，而且这两家企业还处于规模扩张期，与锡柴之间的竞争不可避免。我们只有加快发展，才能缩小差距，立足第三，追赶第二。
基于这种形势，2008年3月，锡柴第十五次党代会提出任期目标——到2011年，销量达到30万台，销售收入100亿元，员工薪资年均增长5%以上。在此基础上，我们逐渐明确了“313”战略内涵——实现柴油机销量30万台、销售收入100亿元、利润3亿元。
那次换届，党代会选举我担任党委书记。党委书记应该怎么干？结合锡柴实际情况，我认为主要抓三方面工作：
第一，定战略。“313”战略目标已经确定。第二，抓班子建设和干部队伍建设。要实现战略目标，干部是主要因素。第三，推动年度目标实现。战略目标定完，干部队伍如何培养、年度目标如何实现，这是所有员工都关心的共同目标，大家都应该参与并融入其中。
我着手的第一件事，是在业务较为集中的部门，配备专职党支部书记。这样做的目的，一是加强党务工作者力量的配置，二是让党建工作与生产经营更好地结合。首先在装配车间和CA6DL车间试点，根据效果再继续推进。
为什么选这两个车间？锡柴奠定行业第三位置后，装配车间忙得不可开交，同时CA6DL也要上量。这两个车间的员工为完成生产任务，经常一个月只休息一两天，舍小家而顾大家。大家顾好了，小家就容易产生矛盾。
产生矛盾怎么办？支部书记就要发挥作用，提升职工士气，解决职工矛盾，做好家属的思想工作和慰问工作。此外，还可以结合车间情况，开展一些特色活动，让大家身心放松，以此鼓舞士气。
紧接着，我又在销售和研发两个“特区”推进配备专职支部书记。这两个部门都有特殊性，销售这边，驻外员工多，家里的事要有人帮着办。党员虽驻外，但思想不能驻外，管理不能放松。
研发那边，员工需求个性化较强。如何把个人价值与企业发展有机统合，如何把研发的创新性与党建工作的规范性有效统一，需要党务工作者配合研发行政领导落实到位。
担任党委书记期间，每年我都雷打不动地组织党支部书记走访市场，实地了解锡柴产品质量、用户需求和一线销售队伍情况。每到一个地方，或者与整车厂交流，或者与大用户沟通，或者组织销售团队座谈，让党支部书记真正感受到市场竞争的残酷。回来后，把这种危机传导下去，让全厂围绕市场干，围绕营销转，促进企业发展。
我同时还担任厂工会主席。我要求工会始终把工作纳入企业发展全局去思考，发挥自身特点和优势，充分调动职工创业创新创优的激情，每年组织开展全体员工劳动竞赛和年度立功竞赛，开展岗位技能练兵，举办厂级技术动员会，落实全体自主改善竞赛活动，让员工的智慧转变为推进企业发展的财富。
与此同时，我还在政策允许的范围内，不断拓宽为职工办好事办实事的渠道——高产高温时，慰问一线；对家庭有困难的员工，帮扶到实处；举办各类文体活动，形成良好文化氛围。
事实证明，这些坚持是正确的。从2008年到2011年，锡柴咬定目标、不懈奋斗，最终战胜挑战，创造了辉煌。
2008年，“313”战略取得开门红。国家全面实施国三排放标准，我们抓住机遇，销售柴油机25万台、销售收入76亿元、利润3.96亿元。利润目标提前实现，而且是在全球金融危机背景下达成的。
2009年，在国家4万亿元投资政策刺激下，锡柴销售柴油机36.8万台、销售收入95亿元、利润3.93亿元。增幅居行业第一位，销量目标提前实现。
2010年，因市场供不应求，我们启动重型机产能扩能计划，即惠山重型柴油机基地建设项目，总投资20亿元。当年销售柴油机43.6万台、销售收入130亿元、利润8.38亿元。同时，完成七大产品平台建设，实现重、中、轻全系列覆盖，销量年均增幅达到33%，超越主要竞争对手，居行业第一位。
▲2013年11月9日，全国企业文化示范基地揭牌
党委也先后获得许多荣誉，我记得有“全国企业党建创新示范基地”、“全国企业党建工作先进单位”、“一汽集团公司创先争优先进集体”和“江苏省创先争优先进基层党组织”等。
厂工会获得“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国五一劳动奖状”、“中国一汽优秀工会”和“江苏省十佳基层工会”等荣誉称号。
▲2013年9月建厂70周年庆典时，锡柴历任主要领导合影
我在锡柴工作30多年，担任党委书记6年，感受最深的是五个一：一个好班子、一批好骨干、一支好队伍、一种好文化和一种好作风。
一是，一个好班子。
锡柴各级干部都特别能团结、能战斗、能吃苦、能奉献、能攻坚。我作为党委一把手，与行政一把手钱总密切配合，相互补位。我始终认为，一个班子不能有山头、分大小、讲得失，必须团结一致。
记得有一次，中组部到一汽集团考察，提出要考察三级公司领导班子，一汽集团推荐了锡柴。中组部代表问，老蔡，你和钱总都很强势，你资历比较丰富，钱总年轻有为，你们两人怎么团结得这么好，究竟有没有矛盾？
问题很尖锐。我实事求是地说，有矛盾，主要矛盾是在提拔干部队伍上有不同意见和想法。但每次提拔干部时，钱总肯定先跟我沟通，沟通过程中，我会讲我的一些想法。两个人意见不统一，就不上党委会，对外我们保持一致。钱总年轻有为，抓工作有力度，从不计较个人得失，只为锡柴发展尽心尽职，对党委工作、对我的工作全力以赴地支持。
二是，一批好骨干。
二次创业期间，锡柴就对干部队伍提出“五个一”要求，即对事业一心一意、抓管理一身是胆、对工作一丝不苟、对群众一往情深、对自己一尘不染。我们从这五个方面细化考评细则，每年对领导干部立体考评，强化考核导向，实施末位淘汰。
记得有一年，根据日常表现，我们动态调整干部48人次。我也告诉大家，考评不是为了淘汰，而是为了把典型干部选树出来，起到见贤思齐的作用。
此外，为建设一支有理想、有作为、有能力、有文化的干部队伍，我们还推荐一些干部读MBA。企业要快速健康发展，除产品换代外，干部素质也要与时俱进。
三是，一支好队伍。
锡柴员工被喻为“太湖劲旅”，善打硬仗，能打胜仗，在历次创业中，都发挥了主人翁作用。“一个口号喊到底，一条路子走到底，一项工作干到底”的做事风格已深入人心。
为激励员工，我要求人力资源部按照“五适合”（适岗、适地、适量、适时、适才）配置人员。针对员工成长状况，创新建立“三工内转”（协议工-劳务工-合同工）、“三级进阶”（员工-准师-主师）、“三期管理”（后备队伍远期-中期-近期）赛马选才机制。锡柴因此被评为江苏省首家“卓越绩效管理孵化基地”和“多技能人才示范基地”。
2008年，受金融危机影响，许多企业以裁员减资方式过冬，锡柴员工也跟着心里发慌。无锡市劳动局召开就业大会，我代表锡柴第一个表态，我说，我们不减一个人，不让一个人下岗。员工不适合他的岗位，可以培训后转岗，至少不让他下岗。国有企业既要承担经济责任，又要承担社会责任，还要承担政治责任。
当年5月12日发生汶川大地震，锡柴党委组织党员交纳特殊党费，一声号召，大家立即响应，共捐款26万余元，工厂全体职工党员和老干部先后捐款90多万元。这从侧面反映出员工的凝聚力和向心力，也反映出企业的精神面貌和企业文化。
▲2010年7月12日，锡柴重型柴油机生产基地奠基
