钱恒荣：锡柴换挡，解放动力领航

▎出产品、出机制、出流程、出人才

2001年年初，蒋厂长和我第一次直接跟竺（延风）总汇报CA6DL项目情况，竺总不知道我们在开发这款发动机。当时一汽集团正在跟奔驰谈合作，奔驰态度傲慢，谈判一度陷入僵局，但一汽集团又需要重卡发动机，所以还不能闹得太僵，双方就此陷入拉锯战。

在这之前，蒋厂长在一次会上给竺总吹过风，说我们正在试制一款发动机。他的意思是，一汽集团在前面谈，我们在后面干。所以，当听到CA6DL开发结果不错时，竺总非常高兴。

跟奔驰主要谈发动机，奔驰派了一帮人到锡柴，交给我们100多张表格，让我们提供资料。我一看就火了，这不是要把家底全交出去吗？我说，你们让我们填100多页表格，按照对等原则，你们能不能给我们填50张表格？

奔驰不同意，还说，我是甲方，你们是乙方，你们必须配合。蒋厂长也很生气，但没办法，后来竺总说，还是提供给他们吧。

有了CA6DL底气后，一汽集团开始转变谈判态度。奔驰依然强硬，谈判再度陷入僵局。随着CA6DL效果越来越好，竺总下定决心退出谈判。最终导致谈判破裂的根本原因是，奔驰希望合作后，在一汽生产的重卡上挂奔驰LOGO，竺总很清楚，经过几十年培育出来的解放品牌不能在他手上丢掉。

2001年7月15日，CA6DL成功响车，向一汽48周年厂庆献礼。第二天，竺总在一汽汽研所召开会议，专门研究CA6DL下一步投资建设问题。一汽集团把CA6DL定位为企业“十五”规划战略产品，竺总明确作出“义无反顾、坚决干好”的指示。

项目立项后，投资方案做了三轮。第一轮我按照3亿元做，原来产线投资大都是几千万元，到长春向竺总和滕（铁骑）总汇报，被他俩好一顿批：老钱，你这是什么方案？投3个亿就能造出世界先进的发动机？肯定不行，回去重做。

我很佩服竺总，回来后按照5亿元投资做方案。第二次去汇报，还是不行，5个亿少了，没有好设备，肯定干不出好发动机来。竺总跟奔驰和沃尔沃都谈过合作，也去看过他们的生产线，很清楚需要多少投资。

第三轮，我按照8亿元投资做方案。这次领导说好，最后批下来10.7亿元，增加了2.7亿元。本来我们想购买日本设备，性价比更高，投资确定后，我们决定选最好的设备。即使现在来看，CA6DL车间也不落后。

我跟蒋厂长建议，购买德国GROB设备，让他们做交钥匙工程，甚至连冷却液处理、机床切削液等都从欧洲购买。时机也非常好，美国9·11事件后，欧美机床行业一塌糊涂，GROB公司没订单，好不容易接到我们这笔大订单，走完招标流程后，又给我们优惠了几十万欧元。

基本整线德国GROB总包。建CA6DL生产线用了两年时间，德国GROB交货期16个月，调试6个月，这个周期没法缩减。用到现在接近20年，设备精度基本没降低。销售形势不错的年份，CA6DL生产线24小时不停机，饭都送到机床旁，配四班人员，每天开三班。

竺总要求我们将CA6DL车间建成医院式工厂，像医院那样干净整洁。我们不知道什么叫医院式工厂，竺总说，你们去看看大众（汽车集团）波兰新发动机工厂。

我们赶紧办出国手续，由王镇昆带队，蒋厂长、我，外加几个工艺员，以及九院负责工厂设计的人组团到波兰参观。回来后，按照波兰工厂要求设计。CA6DL车间建成后，有段时间工人都穿白色工作服，后来逐渐跟一汽解放统一。

发动机的难度，一是产品开发周期长，需要48个月，比整车时间更长。我们现在可以缩减到42个月，这已经是极限状态。二是对市场研断，从立项开始就要考虑四五年后的市场变化。

CA6DL是我到锡柴后主持的最大项目。从1999年到2003年年底，前后历时4年半，最终达到竺总提出的“四出”要求：出产品、出机制、出流程、出人才。

出产品容易理解。2003年，CA6DL发动机投产，这是中国第一台拥有自主知识产权的发动机，被评价为“带动中国内燃机技术一步跨越20年”。CA6DL取名奥威，解放J5也叫奥威，整车使用了发动机的名字。

出流程也容易理解，就是出产品正向开发流程。CA6DL之前，中国发动机，包括中国汽车都是逆向开发，都是将国外样机拿回来测绘仿制，最多做点小修小改。

真正从一个概念开始，到变成实实在在的产品则从CA6DL开始。我们把AVL公司详细开发过程记录下来，先做什么，后做什么，形成一套开发流程。流程后面还有判断标准，衡量到底做得好不好。

为出这套流程，我读了两本书。一本是沃尔沃卡车发动机的诞生流程，由一汽汽研所情报室翻译。另一本是大众汽车集团编写的乘用车发动机诞生流程。我把这两本书的内容，跟AVL公司实际操作流程结合起来，总结形成一套发动机正向开发流程。锡柴产品开发都遵照这套流程执行。

这套流程后来被一汽整车引用。从解放J5开始，一汽解放真正走向正向开发。

在出人才方面，前期我们投资300万美元，后来一汽技术中心再花费300万美元，将AVL公司开发过程中使用的所有软件购买下来，要求AVL公司为我们培养技术人才。

简单来说，就是我购买你的软件，但你得教会我怎么用，我们用这些软件计算出来的结果，跟之前提供的报告数据要一模一样。通过这个项目，一汽技术中心设计能力得到飞跃提升。

至于出机制，就是企业管理机制，特别是研发机制怎么建立？为什么锡柴能做成功？有很多东西值得思考总结。

有了CA6DL的经验，CA6DM完全由一汽自主开发：一汽技术中心主导，我们做配合，AVL公司只在概念设计阶段和具体计算上把关。目前，CA6DM2、CA6DM3已成为锡柴主要盈利产品。

▲2010年7月12日，锡柴重型柴油机生产基地奠基

▲CA6DM车间生产线全景

▎第四次创业

锡柴自1943年建厂以来，先后经历了四次创业。

第一次创业从建厂到1991年，经历了创业的艰辛和低谷的徘徊。

第二次创业从1992年到2000年，锡柴整体进入一汽集团，从服务工程农机转型到服务汽车业。我经历了末尾阶段。

第三次创业从2001年到2010年，开发CA6DL，形成系列化产品。锡柴的研发能力、生产能力、产品系列开发能力，以及整个生产线都发生了脱胎换骨的变化。

第四次创业从2011年到2025年，分三个阶段实行，每个阶段5年。

第四次创业怎么做？我思考了很久，提出锡柴要实现“四大转变”，成为民族品牌、高端动力：一是由学习型企业向创新型企业转变，二是由技术跟随型向技术引领型转变，三是由产品营销向品牌营销转变，四是由内涵管理向精益管理转变。

“313”战略是第三次创业的结尾。这个战略怎么来的？2007年12月，蒋厂长退休，我接他的班，跟党委书记蔡真法搭档。当年锡柴创历史最好纪录，销售柴油机20万台，排在行业第三位。

所谓新官上任三把火，锡柴身处这个高位还能不能突破？如何带领新班子挑战新目标？对我来说，压力很大，毕竟是高位接盘。蒋厂长是著名的干将，在一汽集团非常有名，员工都比较适应他的管理风格。我接手后能不能继续干好，经营方面能不能突破，管理能不能做得更好？员工其实是持怀疑态度的。

2008年1月，通过对市场形势和大小气候认真分析，我们设定了新奋斗方向和新目标，在锡柴干部大会上提出“313”战略——到2010年，实现柴油机销量30万台、销售收入100亿元、利润3亿元。

战略提出第二年，即2009年，锡柴销量和利润都超过目标。2010年，三个目标全面实现，而且创造了阶段性新高峰，销售柴油机43.6万台，实现销售收入130亿元，利润达到8.38亿元。

“313”战役一炮打响，我在锡柴真正树立了权威，为今后管理奠定了基础。

现在回头看，“313”战略目标全面达成也有机遇问题。2008年，全球金融危机爆发，中央随即出台4万亿投资刺激政策，效果立竿见影，行业疯涨。作为锡柴当家产品，CA6DL供不应求，我们配备四班三运转，连续36个月人停机不停，开足马力，充分挖潜。

CA6DL设计产能7.5万台，最高时做到10多万台，市场火爆到什么程度？拿到一台发动机就等于生产一辆整车，一汽解放派两个专人到CA6DL车间蹲点，两人轮流换班，每人12小时。尽管如此，CA6DL也只能保供长春总部，所以，2010年潍柴才有机会给一汽青岛公司配套。

那边CA6DL产能不足，这边11升机试制成功，起初在锡柴中试车间生产。综合考虑到市场因素，决定先投1.5万台，2010年上量后，仍然无法满足市场需求，我们向上打报告，希望扩大重型柴油机产能，在CA6DM2（11升）机基础上开发CA6DM3（13升）机。扩大产能必须建新基地，这就有了后来的惠山基地。

当时一汽集团规划部管投资，规划部表示可以投，但只给我们批了180亩地（约12万平方米）。后来，我给分管规划的一汽集团领导打电话，邀请他到现场考察，看完后他也认为面积不够。

怎么找到惠山的？一汽集团规划部跟无锡市政府谈，谈了几个月都没谈下来。我直接去找规划部领导，我说，你要是相信我，这事交给我，我全权代表规划部去谈。

一汽集团表示同意。我跟无锡惠山区领导谈，只用了半个小时。一汽集团关心什么？土地。惠山基地包括5万台CA6DM产能和3万台CA6DL产能，一期投资16.7亿元，后面又增加部分投资，总投资20多亿元。土地面积483亩，接近500亩，其中100亩用于铸造。原来的铸造车间在锡柴工厂本部，单独拿地谁都不肯给，跟着惠山项目一并解决了用地问题。

惠山基地被列为无锡市政府和一汽集团的一把手工程，它也是一汽集团“十二五”规划期间唯一一个按时间进度完成投产的重大项目。时任一汽副总经理董春波到无锡开会，他说，老钱，给你17个月，必须从拿地到投产全部干完。我说，行，没问题。

2010年7月9日下午4点多，（一汽集团）董事长的秘书打来电话说：钱总，董事长日程排好了，7月12日奠基。董事长定好时间，不能讨价还价，但当时惠山基地连路都没有，怎么奠基？而且中间就只隔着3天时间。

下午5点，我召集大家开会，开始布置任务。为确保7月12日奠基，第一，道路必须打通，而且必须用一天时间把道路打通。第二，场坪5000平方米，上面铺上石子，浇水泥肯定来不及。第三，现场搭台邀请领导，做好奠基准备。

度过了最苦最累的3天后，7月12日，石子路开通，领导们悉数来到现场。当天正好赶上无锡下雨，我们考虑得比较全面：第一，所有音响设备，包括显示屏等都带防水。第二，应急发电机组备用。第三，投放移动厕所，当时惠山基地还是一片荒地。

结果都发挥了作用。最惊险的是，奠基时从当地村里拉来电使用，基地前面有个大的充气门，主持人刚宣布奠基，电就停了。我站在台上一看不对，原来是一个半圆形，怎么有部分瘪了？赶紧启动应急发电机组，幸好参会领导都没注意到这个细节。奠基仪式结束后，才知道是村主任闹情绪把电停了，因为没邀请他参加活动。

在奠基仪式上，一汽集团董事长说，集团推一个项目，周五批，周六干，周日就奠基，这在集团历史上都是没有的。其实，为保证项目按期完成，我们背后做了很多工作。

截至目前，我们已经进行到第四次创业的第三阶段。第一阶段突破产能制约瓶颈和产品平台瓶颈，第二阶段实现管理和产品跟国际接轨，第三阶段实现技术行业领先、品牌影响力国际领先。

我们的确转变不少，但离预期还有一定差距，我们的目标是打造民族品牌、高端动力，要让民族动力品牌在全球都有一定知名度。

▎靠管理让改革见成果

一汽解放发动机事业部成立于2017年10月，这是根据一汽集团大改革的统一要求，以锡柴为主体，整合了大柴、无油所、长春一发、一汽解放商用车开发院发动机开发所和大豪动力而来。

从我内心讲，这么多年来，锡柴各方面发展都比较顺畅，所以并不想去整合，但改革是大势所趋。从结果看，在一汽集团大改革中，发动机事业部做得最成功，真正做到了管理出效益。

整合的几家企业中，大柴每年亏损1.2亿元，跟道依茨合资后已连续亏损10年；长春一发年亏损6000多万元；无油所定位研究所，是花钱单位，从来不挣钱……怎么整合？我们做了很多思考和实践。

先看大柴。通过调研，我向一汽解放董事长胡汉杰建议，要把大柴搞好，道依茨必须无条件退出。2018年双方启动谈判，10月道依茨零资产退出，象征性出1元钱。道依茨退出后，我们全面接管，2019年1月，启动工厂制改革。

企业管理要算大账，尤其要算经济账，怎么亏损就怎么解决，我认为改革应该按照这个方向推进。比如大柴1.2亿元年度亏损中，6000万元是财务费用，银行贷款13亿元。剩下6000万元可以从人事上想办法，大柴1700多人做中型和轻型发动机，人工成本每人每年15万元，如果分流400人，就能减掉人工成本6000万元。

减人比较头疼。第一步职能合并，大柴研发、营销、质保五脏俱全，除生产制造外，其他职能收归发动机事业部，比如研发100多人、销售100多人，先划到发动机事业部对应的研发部和营销总部。接着再精减，同等条件下进行岗位竞聘。没竞聘上的淘汰，按照改革政策执行。结果是，大柴合并第一年就开始盈利。

产品目前还在整合中。一方面，原来的道依茨产品太老，需要升级换代。另一方面，新产品13升机放到大柴生产，大柴和锡柴都全面布局轻中重型发动机，具体产品型号双方再做分工，以适应不同细分市场，大柴长久盈利能力得到保障。

第一步是物理整合，第二步是化学融合。薪酬待遇按照发动机事业部标准统一，逐步到位。扭亏为盈后，员工们士气高涨，对我们制定的长远规划和设想都非常赞同。过去两家是竞争对手，现在融合得非常好，干部两边做交流。现在大柴已经改头换面。

长春一发扭亏相对晚一点，2021年实现盈利。这个厂原来做汽油机，后来改做零部件，我们接手时年亏损6000多万元，对它采取的措施包括——

其一，取消高级经理编制，从600多人减到400多人，减掉人工成本至少3000万元。其二，制造降成本，原来刀具费用比锡柴整机还高，几年下来，单台刀具费用降了一半。其三，从粗放式管理转向精益管理。

整合到发动机事业部后，长春一发更名为运动件部，定位做运动件，只干柴油机的连杆、曲轴。在做好现有产品基础上，未来还会规划一些新能源业务，比如Pack电池包等。

无油所整合后，成为前瞻技术研究院，我们对它进行大部制改革。前瞻技术研究院并非只是简单地改个名字，而是整体工作都有重大转换。我在无油所工作14年，对情况比较了解，无油所长期脱离市场一线，必须增强市场观念、成本观念和时间观念。所以，第一次跟他们开会，我就强调，这三个观念必须转变，不能自娱自乐。

第一，要有市场观念。研究项目要围绕市场需求，围绕市场趋势，前瞻技术未来往什么方向走，需要什么技术，要围绕这些进行研究。没有市场观念，纯粹为搞技术而搞技术，肯定不行。

第二，要有成本观念。没有成本观念，做出来的产品谁买？产品没人买，再好也没用。虽然搞技术，但要学会算账。

第三，要有时间观念，不能再像过去那样按照周来排计划。工厂生产的产品，今天出了质量问题，明天就要解决，否则又有一批柴油机带病出厂。1997年我调任锡柴，从研究所到市场化企业，这三个转变是我最大的感受。

研究方向重新定位。过去无油所主要研究喷射系统和自主共轨，现在已经调整为围绕发动机前瞻技术进行研究，前瞻技术指五年后或者十年后才能用到的技术。

整合后，他们课题更多，任务更重，当前正围绕国七排放、双碳战略、氢燃料发动机、燃料电池和混合动力等方向展开。前瞻技术产品化后，再转交给发动机事业部研发部。

无油所整合已经告一段落。发动机事业部副总经理黄成海，同时兼任无油所所长和前瞻技术研究院院长，每周有一半时间在无油所。两边人才也开始交流，无油所的优秀人才可以提拔到发动机事业部当干部，上升空间打开后，大家积极性更高。

我们对前瞻技术研究院实行项目指标考核。每年考核科研经费完成率，而不是考核他们赚多少钱。

▲2019年6月26日，解放动力品牌发布

▲2021年，锡柴第三首厂歌《解放动力之歌》

▲2023年2月26日，一汽解放动力总成事业部党委班子成员合影

▎解放动力领航

我一直有个理念，研发跟生产一样，并非所有事情都自己干。在锡柴什么都自己干的年代，4500个人每年就干4500台柴油机，没有分工。研发也要社会分工，因为资源有限，围绕柴油机我们该干哪些核心技术？其他技术能买就买，别人能干就让别人干，我们集中精力做最重要的事情。

整合过程中也有遗憾。我在一汽解放大会上讲过，主要是研发体系整合不到位。研产供销必须一体化管理，打个比方，你负责这个板块，这个板块的研产供销都由你管，出问题就找你，这块还有很多工作要做。

发动机事业部未来主要聚焦三个方向：一是低碳化，现有柴油机如何更省油。我们提出“三最”理念：最省油、最环保、最可靠。2019年，启动欧标项目，配合解放品牌一起做。二是燃料多元化，包括天然气发动机 和灵活燃料等方向。三是零碳化，包括燃料电池、氢气发动机和动力电池等。

动力电池我们侧重电芯，这是新能源汽车的核心。一辆重卡均价约35万元，而电池成本要40万元（补贴除外），商用车按照400度电计算，（电池）成本超过50%甚至达到60%，所以我们下决心自己做。

项目投资方案已经获得一汽解放批准，正在上报一汽集团投资委员会审核。项目采取合资经营模式，总投资60多亿元，建成后，70%配套一汽解放，30%对外供应。对发动机事业部来说，这是转型发展最重要的一个项目，所谓东方不亮西方亮，即使传统发动机产量减少，动力电池也可以补上。

事业部整合前，每次大会大家都合唱《锡柴之歌》，大柴和无油所进入后，事业部要实现一体化，就不能再分锡柴或者大柴。当时提出两个方案备选：一个方案是，锡柴知名度高，事业部就用锡柴品牌；另一个方案是，启用一个新品牌。

经过认真思考，我建议启用解放动力品牌，锡柴好接受，大柴也好接受，而且有利于新品牌推广。2019年6月，我们跟一汽解放联合发布解放动力品牌，将锡柴和大柴两大动力品牌合二为一。

解放动力品牌覆盖了未来动力方向，比如动力电池和燃料电池等技术。在《锡柴之歌》基础上，《解放动力之歌》诞生，歌词由我把关，主要体现解放动力人的精神、追求和价值。

概括起来，锡柴这80年对中国内燃机行业作出的贡献有：第一，为国家输送了大量人才，特别是在新中国成立初期，输出很多技术人员，包括技术工人。第二，为行业发展贡献了锡柴智慧和锡柴方案，比如在正向开发流程方面，以及为商用车企业抵御国外品牌进攻作出的贡献。

至于经验，第一，产品为王。不管企业发展到什么阶段，产品都是关系企业生存壮大的根本条件。

第二，市场认可。产品也好，服务也罢，只有市场认可，用户才会持续购买。

第三，技术领先。技术领先才能支撑产品，锡柴一直聚焦省油技术。新13升机2024年推出，定位世界一流，爆压提高到300，这在国际上都没有先例。

第四，品牌建设。强化解放动力品牌，把品牌统领作为发动机事业部的最高发展战略。

第五，精益管理。用指标衡量，有管理体系。

第六，企业文化。这是企业终极竞争力。

第七，从严治党。为企业发展营造风清气正的政治生态。

反思主要有三个方面：其一，机制改革必须与时俱进。其二，技术创新必须坚持不懈。我担任创新委员会主任多年，感觉创新很难，尤其是颠覆性创新更难。其三，品牌建设必须坚守定位，持之以恒，不急不躁。

锡柴历史悠久，创建于1943年，跟它同时代的很多企业已经销声匿迹，锡柴为什么能活下来，并且还活得很好？

我的体会是，企业最终要做品牌。为利益而牺牲品牌，追求短期利益给客户造成伤害，这些都长久不了。要做好品牌，产品质量、性能、服务、管理、企业文化等方方面面都要做好，否则就会对品牌造成伤害，影响企业生存。

我对锡柴未来的寄语是：百年企业，傲视全球，解放动力，一路领航。