黄成海：自主研发出流程

▎出产品、出机制、出流程、出人才

2001年7月16日，竺总在一汽技术中心发出“义无反顾，坚决干好”总动员令，CA6DL项目作为一汽集团十五发展“一号工程”正式启动。刚退居二线的王镇昆（原一汽副厂长）担任项目总指挥，李骏担任项目总设计师，王立志担任项目总工艺师。

竺总为什么要求CA6DL项目“出产品、出机制、出流程、出人才”？其中有个小插曲。一汽集团跟奔驰合作谈判失败后，CA6DL到底是否具备世界水平？跟欧洲技术差距能否缩短20年？项目开发流程能否保证一汽集团产品要求？这些都是考验。

2001年8月，竺总到德国参加法兰克福车展，顺访AVL公司。让AVL公司介绍奥威产品开发流程、技术水平以及特殊要求等。根据一汽集团与大众汽车集团和丰田汽车合作经验，他认为奥迪、大众、丰田之所以能成功，是因为有一套成熟的开发流程。

AVL公司先介绍他们在这个行业已深耕多年，工程师大都有着30多年甚至40年从业经历。紧接着，负责开发流程的工程师介绍了AVL公司三代开发流程：第一代开发相当于国内制造A样机，是验证设计，看概念设计能不能实现功能。比如CA6DL目标是300马力和国二标准，A样机要实现这些功能。

第二代开发制造B样机，是验证工艺，产品最好在批量生产的锻造、铸造模具上做出来，机加工能采用批量生产工艺进行迂回生产。产品要做1500小时测试，AVL公司设计了五个试验，全部都要通过。像曲轴断裂、缸体缸盖开裂这样的大故障坚决不允许发生，只允许有一些小故障。

第三代开发制造C样机，从批量生产线下来。A样机结束说明结构没问题，同步开展生产线设计，生产线建设要一年时间。

当竺总的助理通知我们，准备让AVL公司介绍开发流程时，我还有些不理解。但等到对方介绍完毕，我发现在每一代样机开发中，设计、工艺和产品认证分别要做哪些工作，整套流程清晰明了。会后，我们拿到了这套详细流程文件。

竺总要求我们严格按照AVL公司三代开发流程执行。每一代发动机的可靠性试验要达到1万个小时，三代开发就要试验3万个小时。这个过程中，蒋厂长担心产品质量不过硬，对一台发动机测试了5000个小时，确保产品过关。

另有两台B样机装到汽车上，做20万公里道路试验。这两辆车从无锡出发，将批量生产的发动机拉到长春，再从长春把铸造公司生产的缸体和毛坯拉回无锡，历时一年。我们再对发动机进行拆解测量，保证发动机满足故障磨损要求。

CA6DL项目组严格按照AVL公司开发流程编制工作计划。对于零部件供应商，我们制定标准，像缸体、缸盖、曲轴、连杆等关键零部件不允许让步接收，不允许不合格，对一些非核心小部件，要求合格率大于95%。

2000年10月我回国，锡柴大部制改革后，我负责项目管理。CA6DL项目需要协调各方资源，保证项目进展，具体技术工作主要由王一江、许宗尧和长春团队做。

我们招聘了一些研究生，将英语不错的派到CA6DL项目组。性能开发和机械开发的部分试验要在奥地利格拉茨市做，两个团队各派3人常驻奥地利。性能开发由王一江带队，机械开发由许宗尧带队，一个老兵搭配两个新手。长春技术中心也派了相关工程师参加了开发工作。

2001年底进行性能验收，2002年底进行可靠性验收。随后进行项目验证，根据实际情况总结经验并进行固化。2003年，我们对开发流程进行梳理，由我牵头制定一汽锡柴柴油机产品诞生流程，后面产品开发都按照这套流程执行。

CA6DL系列后续不断升级。CA6DL1是7.7升，同时开发同一缸径的5.1升CA4DL四缸系列。随着卡车对功率要求越来越高，在CA6DL1基础上，再扩缸到8.6升的CA6DL2，功率达到350马力。在CA6DL这个平台上，我们不断开发满足国三、国四、国五、国六排放要求的产品。

通过CA6DL项目，锡柴建立CA6DL机加工车间和装配车间，生产方式发生脱胎换骨的变化。当我们把产品诞生流程和产品推向市场机制都建立起来后，这套流程又升级成为一汽集团动力总成产品诞生流程。

至此，我们实现了竺总提出的“出产品、出机制、出流程、出人才”要求。

▎为何要建重机部

2007年底，钱恒荣担任锡柴厂长，他一上任就提出“313”战略，即未来3年，实现柴油机销量超30万台，销售收入超100亿元，利润超3亿元。围绕这个战略，重型产品布局完毕，接下来就要投产。

2010年7月，惠山基地（重机部）开工建设，项目总投资20亿元，钱厂长担任项目总指挥。我当时是厂长助理，分管战略规划、产品开发、制造技术和投资。

为什么要建重机部？原因之一是，“313”战略完成后，我们目标已指向50万台，即使塘南厂区再扩产能，也无法达到50万台。原因之二是，无锡市2010年左右提出退城进园，要求内环以内工业企业全部搬走。经过一汽集团和锡柴努力争取，锡柴得以保留。

我有过国外工作经历，知道像马勒公司和博世集团等跨国公司总部都设在诞生之地。我跟钱厂长观点一致，塘南厂区作为锡柴研发、管理总部，产能保持现有，新扩产能放到惠山。

当时CA6DM产能1万台，无法满足市场需求。选址时考虑过宜兴等地，最后定在惠山原因有三：一是惠山离无锡市区20公里，员工上下班方便。二是惠山招商引资政策较好，已建立动力产业园，引进了上汽大通和威孚等企业。三是配套设施不错。

惠山基地设计产能12.5万台，2010年7月开工，2012年2月投产。我同时还管技术改造，对塘南厂区进行国六改造。改造过程中，撤销了老加工车间，彻底停掉老6DF产线，老CA6110正式停产。新建油漆线和试机线，贯彻冷试，满足新排放法规要求。

冷试是重机部一个重大工艺突破，主要检测发动机的装配精度和质量。发动机出厂原来采用热试，烧柴油产生排放，成本较高。采用冷试后，发动机在不点火的状态下由电机拖动，发动机在运转过程中，通过冷试台架的传感器捕捉相关信息，检测发动机各项指标的精度。

上冷试也有个故事。记得有一年，竺总到南京参加全国青联会议期间，到锡柴参观，我和蔡真法书记（锡柴原党委书记）负责接待。参观后竺总说，锡柴生产线整个工艺都非常先进，就是发动机出厂试验不是冷试，跟国外还有差距。

跟热试相比，冷试的难点在于，要对所有故障进行模拟。做到1万台后，才能收集相关数据，将冷试数据和热试数据对比，确定正确阈值。同时，还要考虑各种故障并作出决策，传感器精度要足够高，确保控制程序能实现。

2015年，惠山基地率先实现冷试。企业发展并非量的增加，而要高质量发展，一要适应节能减排，二要环保。

▎重组前瞻院

2017年，一汽集团大改革后，我担任（一汽解放）发动机事业部副总经理兼前瞻院（前瞻技术研究院）院长。

成立前瞻院的想法由来已久。2010年，钱总提出锡柴要进行第四次创业，时间从2011年到2025年。他还提出要做到四个转变，即由学习型企业向创新型企业转变、由技术跟随型向技术引领型转变、由产品营销向品牌营销转变、由内涵管理向精益管理转变。技术要从跟随型向引领型转变，就要研究5~10年技术。

2017年上半年，我们在研发部成立前瞻院，技术领头人是张展腾首席，他是锡柴引进的海归，带领七八个人负责前瞻技术研究和规划。当年9月，发动机事业部成立后，将无锡泵所纳入管理。

无锡泵所原来隶属一汽技术中心，技术中心将研发分为三个领域。第一个领域R（Research，研究），原理性研究，以高校或者研究院为主，由一汽技术中心研究部负责协同推进。第二个领域E（Engineering，工程），从原理技术到工程。第三个领域P（Product，产品），产品平台以一汽技术中心为主，应用产品以锡柴研发部为主。到我接手时，一汽技术中心对无油所的定位是工程，研发5~10年的工程产品。

无锡泵所400多人，并入发动机事业部后，主要有两大职能：其一，前瞻院负责产品开发和科研项目。其二，共轨系统制造，主要用在特种装备上，成立共轨制造部，更多做生产工艺，有100多人。研发归研发，制造归制造，分成两个单元。

还加入一个部门——代用燃料发动机开发部，当前开发天然气发动机 。钱总认为，前瞻院如果不做一些产品，就没有市场紧迫感，划过来有个前提条件，前瞻院有天然气发动机试验台架，原来只有一个台位，现在增加到四个台位，可以做天然气发动机性能试验等。

难的是共轨产品。2000年锡柴开发CA6DL时，无锡泵所就开始做共轨项目。遗憾的是，20多年来，共轨系统始终没有产业化。问题在于精密制造，制造出来的喷油嘴一致性无法达到柴油机的要求，为什么过不了关？第一，先进企业垄断。第二，商业竞争使然。你成本做到8000元时，对手就卖8000元，你成本做到6000元，它就降到6000元，让企业无法决策投资提升制造能力，因为无法实现盈利。

无锡泵所的共轨系统产品现已相对成熟。我们给共轨的定位是，立足特种装备，拓展非道路领域。商用车市场我们已经错过机会，非道路领域即将实行国四排放，也需要共轨，这块市场很大。做好定位后，2018年立项，用自主共轨匹配6DM3柴油机，满足非道路移动机械国四排放要求。2020年，两个市场销售了5000套。

2019年，前瞻院围绕业务进行第二次重组，主要有三大任务：第一，共轨系统；第二，未来5~10年先进技术研究；第三，代用燃料发动机开发。

先进发动机部（包括氢发动机）主要做柴油机未来5~10年节能减排。新能源部主要做电池及燃料电池研究。特种产品部就做共轨系统。基础研究部主要负责实验室和电控等，作为独立部门支持其他三个部门业务，可充分发挥团队作用，否则容易形成“部门墙”。

接手前瞻院后，我主管综合管理部和代用燃料发动机开发部，其他四个部门交给宋国民（前瞻院副院长）分管。管理过程中，我感触最深的是改变人的思维。无锡泵所原来是科研机构，一直是做课题研究思维，不是产品开发思维，工作节奏没有工厂紧张。他们的观念是，只要完成课题就好，至于产品能不能批产，第一没想法，第二没概念，不知道怎么做产品。

先抓建立开发流程。按照发动机事业部产品开发流程，制定共轨系统开发流程，以后共轨产品开发全都按照流程执行。对产品开发节点，我们规定了很多工作，提出一代样品、二代样品和三代样品概念，用一代样品作为共轨系统研发的样品，而不能作为配发动机的样品，要用二代样品去配发动机。

由张展腾和宋国民联手，制定前瞻技术开发流程。前瞻技术研发也需要流程，不是想到哪儿就做到哪儿，我们按照G1、G2、G3确定评审节点。经过征求各方意见和试行，2018年10月，前瞻技术开发流程发布。

我对锡柴80年寄语就两句话：创新创业，做百年企业。创新大家都容易理解，为什么提创业？要有从零开始的思维。眼下，商用车正面临“双碳”战略转型，锡柴也要转型。转型就必须要有创业思维。唯有只争朝夕，才能在竞争中胜出，否则做不了百年企业。反之，只有大部分管理者，特别是领导层，具有这种创业精神，企业才能做到百年。