整治作风 谭旭光：向职能管理部门开炮

同志们：

我们利用两天的时间，召开了潍柴集团整治职能管理部门作风专题会。潍柴集团中层以上领导干部、职能管理部门员工代表现场参会，山东重工总部及各权属公司中高层领导干部线上观摩，线上线下共2600人参加。会上我们听取了15个职能管理部室领导干部述职汇报，大家不留情面地进行“炮轰”。为什么叫“炮轰”？就是各业务部门对职能管理部门的作风已经“深恶痛绝”。整个过程体现了三句话：“对事不对人”“不要面子要里子”“治病加救人”，我认为效果非常好。习近平总书记对领导干部提出了“时时放心不下”的要求，我们要在职能管理部门牢固树立“时时放心不下”的意识，彻底根治“时时放得下”的惰性。下面我从三个方面做总结。

一、为什么要向职能管理部门开炮？

1.职能管理部门是激发企业生命力、竞争力、生产力的重要抓手！

管企业要抓主要矛盾，我们的主要矛盾就是技术、营销和管理，技术和营销是“造血”，直接创造价值；管理是企业运行的规则、秩序和枢纽，通过为业务赋能间接转化为生产力，更像是“暗物质”，很重要但也容易被“隐藏”。职能管理部门是高层思想和企业战略落地的重要抓手，发挥着承上启下的作用，如果功能发挥不到位，企业运行就会一团乱麻，就容易出现重大“交通事故”。心肝胰脾肾哪一个器官出了问题，整个肌体就会出问题。我们职能管理部门没有意识到自身最大的问题是功能衰减，大家都知道病人到了肾衰竭、肺衰竭、心脏衰竭就离进ICU不远了，我要把潍柴得了“重病”的职能管理部门放在ICU里面进行一次抢救。

2.职能管理部门没有实现从工厂制企业向国际化集团的治理体系转型！

我们从几个亿的潍坊柴油机厂发展到几十亿、几百亿，再到现在的五千亿级跨国集团，职能管理部门没有跟上企业快速发展的步伐，没有发挥火车头的引领带动作用，知识陈旧、方法落后、被动适应。我们骨子里国有企业传统工厂制的原生思维、原生逻辑、原生病灶，仍然根深蒂固、没有根除。过去是老牛拉大车，现在都是复兴号动车组了，时速达到400公里，是非常复杂的系统工程，管理难度是几何级的增长。

3.职能管理部门和人员“久病缠身”严重影响到企业高速运行的生态！

前天上午国务院国资委郝鹏主任在地方国企改革三年行动推进会上，对潍柴三项制度改革进行了表扬，但我们还是要刀刃向内，越是表扬越要找找自己内部还有什么病灶，否则就会脑子发烧，烧到39、40度的时候这个企业就完了。这两年我主要精力放在中国重汽，在潍柴也是抓产品技术多、抓管理少。后来我发现胡海华、张泉同志更是基本不抓管理。如果大家认为我不重视职能管理部门，那就大错特错了。我不抓的目的是验证潍柴运行体系是否长期有效，目的是充分暴露深层次的问题，我不可能在潍柴永远抓下去。疫情原因我在潍坊待了20天，集中调度了职能管理部门的情况，不抓不要紧，一抓吓一跳。职能管理部门已经开始出现了部分组织坏死、组织麻木、组织内耗的弊病，但还没有病变，需要吃点“消炎药”。现在职能管理部门走向了两个极端：有的像养老院，一堆懒人闲人，在企业毫无价值感、存在感；有的天天跟打仗似的，风风火火、跑这跑那，整天说自己很忙，正确事没干多少。我要告诉你们，干部的作风就是企业发展的生态，干部的效率就是企业发展的速度。一个企业作风不行了，效率不行了，就离关门不远了。

二、职能管理部门“炮轰”出的突出问题

我总结了职能管理部门存在的四个“软”问题和四个“硬”问题。

四个管理“软”问题：

1.官僚作风：只唯上、不下沉

官僚作风突出表现在：把职能管理当成官僚权力，甚至争权力、耍权力；只唯上、不唯下，眼睛向上光盯着高管，不知道自己是为客户服务的；工作不下沉、不调研、不深入，不了解业务也不学习，非常自以为是。比较典型的就是标准、制度制定部门发号施令多、沟通交流少。从高层到基层，层层发号施令，大懒使小懒、小懒干瞪眼。最近我们对全体干部进行了一次360°素质压力测试，考了企业文化、潍柴运营管理体系WOS、计算机、英语、产品技术，所有结果都在内部网上公布了，大家可以自己评价一下。

2.不敢碰硬：矛盾躲着走、难题往后放

不敢碰硬是很多领导干部最大的硬伤。过去潍柴最大的优点是敢于碰硬，现在80后开始不敢碰硬了。部门长害怕得罪公司领导，科长害怕得罪部门长，遇到矛盾躲着走，领导说啥就是啥，只要领导签了字，不管对错都要办，反正办错了有领导撑着，不办就会得罪领导。我们好多文件十几个人签字，财务系统领导“闭着眼”签字的问题最突出，这让我很恐惧。有些部门和人员遇到难题协调不了就往外推、往上推、往后推，典型的太极高手！潍柴出现这样的病灶非常危险。

3.管理惰性：宁肯不创新、不愿闯出祸

职能管理部门普遍安于现状，工作上被动接受上级领导安排，有些人整天光想着把领导交办的事情干好了就行，把不出错作为第一原则。一旦高层决策出问题，是不是需要我们的职能管理部门能及时纠正偏差呢？之所以到今天我们还没出过大事，是因为有层层审核、深度把关的制度。有的管理部门从不主动找别人，事不找我、我不找他。有些管理人员缺乏变革精神、缺乏大胆创新方法、缺乏主动作为出击。

4.自以为是：自己说的都对，别人说的不听

前段时间我们召开民主生活会，会上提出潍柴有几大犟，佟德辉同志说他是第一大犟，还是很坦诚的。有些干部听不进别人意见，总以为自己都是对的。我从没说自己说的全是对的，白天做了决策晚上回去总是要想想其他同志的意见对不对，如果决策不对就立马调整，这就是“动态清零”。别人提问题不要首先想着怎么反驳，这就是姜宁涛同志的表现，你要学会让别人把话说完，想想别人说的有没有道理，再从系统逻辑上回答。潍柴自上到下普遍存在这个问题，层次越高问题越突出。你们现在还没有孤芳自赏的资本，职能管理部门的部长有一个能称得上集团管理大师、管理专家吗？大家要多沟通、多调研，把所有的可能都想到，才能出台最精准、最有效的措施。

四个管理“硬问题”：

1.制度流程与高效运营的矛盾没有实现辩证统一

制度流程是大家炮轰最集中的地方。主要问题体现在：组织机构设置不合理，职能割裂、协同不畅，上下游客户之间相互抱怨；部分制度流程没打通，流程信息化没有全覆盖；流程所有者缺少对流程的主动管控、持续优化；流程制定、修订不严谨，没有充分听取意见，没有充分开展评审；制度与执行两张皮，有制度不运行不高效，这是最大的问题；制度规定与制度之外的人为操作并行，这个问题更可怕，很容易滋生腐败。

2.透明性公正性的缺失让管理失去了权威和人心

我们的考核标准和薪酬体系存在很多不合理的地方，这在一定程度上影响了管理的公正性，是滋生“羡慕嫉妒恨”的最重要原因。有的人甩着大鞋挣钱，有的人不愿当干部只愿干专家多挣钱，有的人既想当干部又想当专家挣钱，有的人换个地方薪酬千差万别，有的人一年换多个岗位，有的人火箭提拔火箭坠落等等，这些现象都反映了我们长期存在用人能力失察、考核失效、薪酬繁杂、指标偏离等问题。

3.打着领导旗号演戏给领导看是管理的不负责任

我听说很多人安排工作都是打着领导的旗号，这是谭董事长安排的，这是胡书记安排的，这是张总安排的，这样的干部就是不负责、不担当。我们都是为企业服务的，对于领导的决策大家要“精准理解、创新执行”，而不是“字面理解、机械执行”。这其中最典型的就是人员招聘问题，为了完成指标不顾质量，根本没有进行人才的精准识别。我们多少年没有解决应届毕业生进企业后在车间实习“散养”的问题，为了见习而见习。

4.不能唤醒“沉睡”的数据就是管理的巨大流血

我们投入了大量的资源将数据线上化了，但是这些数据存起来就完事了，不能挖掘数据的价值就是管理的巨大流血。我们要将企业管理思维、管理方法的创新与信息化、数字化结合起来，这样才能最大化创造价值、固化成果。数据打通不能优化提升，就是投入不产出的流血！

三、如何将开炮转化成行动？

我们不能只放空炮，开炮只是手段，推动职能管理部门的作风整治和能力提升是解决问题的根本。我认为，职能管理部门要做好“四个定位”：

1.精准管控

管理要透明、公正、到位，既牢牢抓住主要矛盾，又要实现全覆盖不留死角；既严格严肃、不留情面，又要让大家都服气、都认可，通过管理赢得人心。

2.业务赋能

职能管理部门不仅要做好管控，更要懂业务，积极为业务部门赋能，实现管理与业务的深度融合，主动为业务增值提供方法论。

3.激活组织

管理是激发组织和员工活力的重要手段，我们要研究如何最大化激发起全员创新创业的活力，让大家万马奔腾干起来，而不是把大家管死。要把企业所有细胞激活，才能产生巨大活力！

4.服务前线

职能管理部门就是服务部门，不是权力部门，你们现在把服务和权力颠倒了，权力在前、服务在后。要主动深入前线，让一线感受到你们存在的价值，感激你们真心为他们解决问题，同时要从一线洞察真实的诉求。

围绕落实好这次会议，我提四点要求：

1.将“向我开炮”机制常态化

向高管开炮、向职能管理部门开炮的机制必须常态化，这是我们刀刃向内、自我革命精神的重要体现和抓手。我们对标的是世界一流企业，世界一流企业要有自己的管理思想和方法。这次会议由于时间原因，很多部门没来得及提意见，会后办公室要将所有高管和各单位对职能管理部门的意见汇总起来，跟踪调度。胡海华、张泉同志负责每月调度一次，7月上旬我再听取这次会议的落实情况。

2.开展一次职能、流程、标准大整顿

这次炮火最集中的是我们的职能设置、制度流程、管理标准问题。要坚持目标精准、计划精细、流程精简的原则，确保管理透明化、公平化、数据化，坚决杜绝人为干扰。

3.层层承压、层层担责、层层落地

要将我们管理部门的问题层层分解落地，让管理的每个层级、每个细胞都激活，共同承担管理提升的责任，谁负责谁担责。

4.在人员的流动中推动业管融合

这次会议暴露出我们职能管理部门不懂业务、不深入业务的问题。正常情况下，管理人员应该从业务中来或者先到业务中锻炼、反过来再管理业务。这次我们把之前组织与人力资源部、运营管理部的主要负责人放到一号工厂和三号工厂担任主要领导，就是要锻炼他们的业务理解能力。我们要继续强化管理和业务人才的双向流动、加速交流。

下一步，山东重工旗下各权属企业都要参照此次会议的模式开展一次职能管理部门作风整治，结合企业特色做好落实，由江奎同志总负责。这次会议的成果超出了我的想象，希望大家精准记好、回去改好、效果更好。看来搞企业必须三五年来一次整顿，我估计这一次整顿能管三到五年，我们最好年年都来一次压力测试。

今天的会议到此结束，谢谢大家！