诸侯争霸：谁能笑傲万亿餐饮供应链江湖

化风

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

2018年我国餐饮行业全年整体收入首次突破4万亿元大关，达到4.27万亿元。然而，餐饮市场的竞争也非常激烈，根据美团餐饮《2019中国餐饮业年度报告》，2018年中国餐饮门店关店数占开店数的91.6%。

对于中小型门店而言，高涨的原材料价格和冗余的采购环节都阻碍了本身的生存。不仅如此，我国很多餐饮企业都面临着“中等规模困境”。

也就是当门店数量达到十几家的规模时，会发现过去的采购、品控等环节无法在所有门店标准化，随之而来的是用户体验的不一致，严重的甚至会造成食品安全事故，这背后反映出的正是我国餐饮供应链行业的落后。

正如美团创始人王兴所说：“餐饮需求侧的数字化已逐渐完成，供给侧的数字化尚未开始。”

▎变革中的餐饮供应链

在我国传统餐饮供应链环节中，餐饮企业的角色是非常重的，配送、研发等环节都要由餐饮企业承担，菜品生产、加工等步骤也在餐饮门店中执行，这就造成了供应链管理的各个环节难以标准化。

反观美国，食材供应的流通环节大部分是由餐饮供应链企业参与的，这对餐饮企业的规模化扩张无疑起到了很大的促进作用。

餐饮供应链是个很典型的前端需求倒逼后端改革的行业，2018年电商和外卖服务的兴起迫使供应链优化，也使得农民得以直面市场。数据也佐证了这一点，美国农业融资信息平台AgFunder发布的报告显示，2018年，靠近农民的上游农业食品公司获得的投资额增长了806%。

随着近年餐饮行业竞争的加剧，消费者的需求变得越来越多样化，这对餐饮供应链的管理提出了更高的要求。

基于种种原因，餐饮企业的竞争已经慢慢转向了供应链环节的竞争，餐饮供应链行业也在互联网的影响下发生着变革。

有行业分析师认为：“随着专业化分工逐渐演变，加工功能从门店经营中脱离出来，形成以中央厨房为核心的加工渠道，与流通渠道并行。流通渠道中传统农批市场被分流，上游更多的品类被专业的餐饮供应链服务企业引入，形成多品类双渠道、初具雏形的产业结构。”

▎行业的痼疾

可以说餐饮供应链行业已经走上了发展的“高速路”，但是这个行业的痼疾依然横亘在变革者的面前。一方面，传统流通结构变革的难度很大，另一方面，我国餐饮供应链行业本就面临着“先天不足”的困境。

重塑传统流通结构并不简单

传统餐饮供应链的交易基本是在零批市场完成的，有数据显示，农产品批发市场在我国承担着70%以上农产品流通份额，占据着流通渠道的主导地位。这样的市场机制由我国餐饮供应链本身的特性决定，与西餐不同，中餐需要的食材品类多、非标性强且产地较为分散是主要原因。

零批市场可以聚集品类各异、价格不一的农产品，餐厅往往可以一站式购齐所有食材，同时，作为买卖双方聚集地的零批市场，也可以促使农产品加快流通。

不过农产品往往有很强的时效性，价格波动快，零批商会压低农产品的收购价格，使得供给方亏损情况频现。

因此餐饮供应链企业往往有着重塑传统流通结构的愿景，无论是致力于连接农民与中小型餐厅的美菜，还是希望通过反向供应链达到以销定产的宋小菜，都是这个模式的实践者，不过变革传统流通结构的征程依然道阻且长。

分散的上游供给和多样化的下游需求

如果将国内餐饮供应链的全貌和美国进行比照，我们会发现我国餐饮供应链的发展有着“先天不足”。

从供给侧而言，和美国自动化、规模化的现代农业体系不同，我国仍然是以家庭式的小规模手工生产为主，这在收购环节就对供应链企业造成了天然的麻烦。手工的生产方式使得供应链企业拿到的菜品往往是毛菜，这也给供应链企业带来了损耗加工等成本的增加。

从需求侧而言，不同于美国标准化的西式快餐，中式餐饮的需求是多样化的，涉及到很多分散的品类需求，餐饮企业的竞争往往又是很激烈的，这就造成了供应链企业下游客户需求的不稳定，这无疑给供应链企业的持续稳定经营造成了很大的困扰。

同时，差异化的需求也增加了供应链企业的成本，以净菜加工为例，西贝、海底捞等餐饮企业要求的产品大部分是异形的，这就需要人工切割而不能是机械加工，而这往往又会映射到供应链企业的人工成本中。

▎行业的开拓者们

产业互联网给餐饮供应链行业带来了很大的机遇，这个机遇主要体现在两个方面，一方面是技术推动者行业的变革，移动互联网的出现，使得对传统餐饮供应链的再造不再是空谈，另一方面，渠道的下沉扩大了餐饮供应链企业生存土壤，也能让三四线城市享受到更便捷的服务。

如果想象餐饮供应链企业未来的边界，我们不妨与美国进行横向比较，下图是美国前三大餐饮供应链企业的关键数据。即使我国餐饮供应链发展面临着某些客观原因的掣肘，但如果和美国供应链的龙头企业对比，我们依然可以期待巨头玩家的诞生。

如果用传统物流、商流、信息流以及资金流的分类方式，我们可以将国内的餐饮供应链企业进行下图所示的分类。

不过用传统的分类模式往往会发现一个企业涉及多个领域，这会给我们造成了一些困扰，如果从餐饮供应链企业本身的属性出发，会发现一些比较有意思的结果，大体上可以分为以下几类。

具有互联网基因的企业：诸如美菜、美团快驴、饿了么有菜等都属于此类，不同于供应链行业的传统玩家，互联网企业会更多关注对这个行业的改造，美团快驴依托数据优势更好地服务餐饮商户，有菜则定位于轻模式平台，聚焦外卖市场，打造垂直供应链。

从产业上游向下游拓展的企业：这类企业的代表玩家是新希望集团和正大卜蜂国际供应链，新希望集团有着猪、鸡两条全产业链，其各类肉制品的供应量在全国都名列前茅，因此自然而然地会向下游拓展，以餐饮供应链的薄弱环节——冷链物流为例，据业内人士透露，依靠多年肉制品运输的经验，新希望的冷链能力至少可以排名全国前十。

从产业下游向上游拓展的企业：这类企业中最值得称道的无疑是蜀海了，最初依托于海底捞中央厨房而设，2007年开始独立于海底捞运作，随后发展成集研发、采购、生产、品控、仓储、运输、销售为一体的餐饮供应链服务企业。除此之外，正新鸡排旗下的圆规物流等也均属于此。

从供应链服务开始拓展的企业：这里所说的服务包含很多层面，可以是像餐北斗、九曳这样从物流服务介入餐饮供应链行业，也可以像蔬东坡、观麦这样从软件服务介入行业，甚至可以像筷来财这样从资金服务介入行业。这类企业的一大特色就是在某个特定领域有自己的核心竞争力，并借助于此产生衍生服务。

殊途同归，不管是哪种企业属性，最终的核心竞争力都是如何更好地提高餐饮供应链的流通效率。电商之所以可以变革百货市场，根本原因正是缩减了原有产业链的流通环节，提高了供应链的流通效率，我国餐饮供应链变革的本质也是改变原有流通环节低效的状态。

▎行业的不同玩法

虽说根本目的相同，但我国当下餐饮供应链仍然有着各种各样的玩法。以当下规模最大的B2B食材采购领域为例，就可以分为重自营和轻平台两种模式。

重自营：Sysco是重模式自营型的典型代表，其在全美布局了198个仓储，通过重资产布局物流系统，叠加多元化的增值服务布局，打造了Sysco的核心竞争力。

不过与Sysco不同，国内供应链企业大部分还是租用仓库的形式，此类企业的运营模式是：通过集中B端客户的需求获得议价能力，分拣和配送等环节一般是自营与第三方公司合作结合，利润来源主要是进销差价。餐饮供应链行业第一梯队的企业——美菜、美团快驴等均属于此。

轻平台：轻模式平台型企业的业务模式主要是进行撮合交易，通过收取交易佣金等服务费作为收入来源，这类企业的代表有：天平派等。不过，高频次的线下交易很容易形成强联系，进而摆脱平台，就现在来看，这类企业的运营都遇到了一些阻碍。

若从客户群体的角度梳理，又可以将其分为针对中小型商家和中大型商家的模式，大型连锁餐饮企业往往会自建供应链，例如海底捞旗下的蜀海和颐海两家企业。

虽然美菜等领头企业大部分的受众均是中小型商家，但从企业持续经营的角度而言，这部分群体可能并不是最佳选择，中小型商家往往对价格极其敏感，对供应商缺乏忠诚度，因此导致面向这一群体的供应链企业毛利较低，很难获得溢价。

中大型商家换供应商的成本较高，往往会持续地从固定供应商处拿货，同时中大型商家更看重食材的性价比，可以接受一部分溢价。不过中大型商家对于菜品质量、送货时间等均有严格的要求，这就使得供应链企业内部需要有严格的流程管控，因此难以迅速扩张。

即使如此，餐饮下游的中大型商家依然是较为优质的客户，值得餐饮供应链企业关注，美团快驴等企业也在陆续发力这部分群体就是例证。

总而言之，我国餐饮供应链市场有着广袤的市场空间，但行业发展仍处于初期，目前行业供需分散等问题十分突出。

相较于美国，我国供应链企业“先天不足”，因此我国供应链企业的崛起面临着更大的挑战。不过即使如此，这个赛道已经有很多的优秀企业涌现，对于我国餐饮供应链行业的发展，我们不妨抱有更大的期待。