顺心组织人事调整 顺丰快运将统领全局

敷衍的谎言

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

顺心捷达召开了半年度会议，研究下半年的市场策略。近日顺心捷达发布组织架构调整的通知。

▎一、组织架构再调整

最大的调整有两点：一是撤销综合中心，将其并入总经办；二是黄偲海与金石的位置调整，金石回归顺丰快运，黄偲海主掌顺心捷达。

▎二、“融通”加速

前者无需过多解读，明白人一看都清楚。后者才是下半年的重头戏，从2月28日顺心首次重大组织调整，金石正式走向前台，董事长、总经理一肩挑至今，半年不到又回归顺丰，更象是下加盟型网络历练镀金。

而黄偲海，作为资深的职业经理人，在德邦11年，一步一步走向高管，到帮助壹米滴答组网，融合其他几家原始股东的区域网络，立下了赫赫战功；再到直营体系的顺丰，一直在顺丰重货（7月9日更名顺丰快运）任重要岗位，在顺丰总部两年的时间，对顺丰的体系已足够了解。

此次两人的调岗与轮换，算是顺丰在快运行业祭出的另一大招。未来，顺丰快运与顺心捷达在线路、场站、产品等各方面“融通”驶入实质性的快车道。

顺丰快运对标德邦，目标是中高端的商务件的小票（100KG以内，即德邦发力的“大件快递”），顺心捷达对标百世安能中通壹米，面向中低端的电商市场，发力100KG+产品，双方在产品上形成互补；又在运力与场站上进一步“融通”，进一步降低成本，形成合力，共同角逐快运市场。

顺丰多年前错过电商的快速增长红利，多元化布局电商、冷链、生鲜等未见明显成效，快运经过三四年的投入，虽然赢利状况不佳，但营收上悄然爬升到行业榜眼的位置，算是赔本赚到了吆喝。

更何况，布局综合供应链，快运B2C、B2B是不可或缺的一环，顺丰在2018年10月末斥资55亿元人民币100%收购DeutschePost DHL Group在中国的供应链业务后，又在2019年频繁出招，加快了在供应链上的步伐。

顺丰2019年上半年新成立公司（部分）

在快运的中盘绞杀阶段，顺丰断不想缺席未来，只当一名吃瓜群众。然后类似快递的通达百世，在更大的底盘稳打稳扎后，再向中商端发起挑战，会不断蚕食顺丰原本享有定价权的市场。而随着电子合同与电子发票的普及，顺丰主业的危机显而易见。

所以，此时对顺心的调整，就不难理解了。

▎三、顺心的挑战

顺心捷达从2018年5月12日启网至今，虽然发展迅速，但在网点数量、网络纵深、分拨布局、场站数量、中转运营操作质量等多方面，与行业前几名相比，差距明显。

相对于起网之初订的目标：一年3500家网点、30万吨/月，两年8000家网点、60万吨/月（日均2万吨/天）。此次半年度的一级门店目标年底6000+显然理性多了。

货量、时效与投入相辅相成，顺心仍然处于早期的扩张阶段，没有足够的投入，分拨覆盖不够，吸附网点的数量过少，货量就涨不起来，货量不够，车线就无法拉直，时效就无法与前几名的竞争对手进行PK。

同样一票跨省件，你平均中转次数4.7次甚至更多，时效比领头羊的3.7次肯定差很多，客户的体验也差不少。

客户体验差了，网点就收不到货，进而无法生存，那退网或者改投别家做二级就是再自然不过的选择。改变恶性循环，只能通过加大投入来弥补错过的时间窗口。

快运市场今年是20进10，明年或许就是十进六，对于顺心来说，挑战不小，或许恶战才刚刚开始。不管怎样，组织架构调整，让更懂行业的人来掌控全局，只是迈出了关键的一步。