崔维星：德邦必须要做一线 否则就是死

崔：

在过去的20年，德邦大多数第一季度都在亏损，但是也有盈利的，去年（2018年）一季度就是盈利的。这个和春节放假有很大关系，德邦是做企业客户的，差不多一个月，收入都比较少。

德邦和快递企业业务还是有一点区别，通达系做的是B2C的，放假期间下单买电商的东西也不会减少。

德邦现在也在做电商，而德邦的商业模式和客户模式和做电商的还是有一点区别，现在电商发展比较快，未来也会向电商靠拢。

崔：

没有什么低估高估的，业务都是靠自己去做的。因为公司现在面临着转型，从零担转到快递，毛利率还是比较低的，200亿的估值有一定合理性。

崔：

怎么说呢，那德邦算是几线？

我们做快递做了5年了，5年前，五年前快递市场的竞争还没有这么激烈，我们还有机会。

经过五年的努力，我们的快递业务有了一点效果，增长速度也还行，做到100多亿的快递收入，毛利率在10%左右，也还行吧。

因为快递有规模效应，有竞争壁垒，做的稍微差一点就去死了。相对来看，它是一个大输大赢的行业。我认为德邦快递现在还有机会，过去5年的努力，变化也挺多的，我认为和所谓一线的差距也越来越小，当然我们的单量跟人家比还有差距。

人家是2000万单，我们是一百五六十万单、两百万单左右。每单的金额27元，每单的重量8-9公斤。

从货量的角度，跟很多公司也差不多的，因为我们的一票可能就是人家的八九票。

从收入的角度，我们也还可以。当然了，我们在转型，也挺艰难的。我们做的好的话可能是一线，做不好的也可能五线。

崔：

肯定要做一线，不做一线就没有活路。能不能做到，就看我们自己的本事了。只有一条线可以走，没有第二条路。

崔：

我们从德邦物流改成德邦快递，京东是从京东快递改成京东物流，到底哪个好？

当初我们改名字的时候也找了一些广告定位公司进行讨论，到底是叫德邦、德邦物流？还是叫德邦快递、德邦大件快递？本身就是一个很难的抉择。最后拍板定为“德邦快递”。

我的观点是叫“物流”大家不理解，只有专业的人了解。从客户的感知角度讲，运输公司、零担公司也好、快递公司也好，都是物流公司。

物流包括快递，但是从客户的感知上来说，物流好像是企业的事，跟千家万户没关系，我觉得这不利于品牌的传播。叫德邦快递，大家容易记住，客户认为和我有关系。我收获、寄快递，都能用到它。叫德邦物流的话，人家认为是搬厂用的。

京东可能认为物流应该包括快递，所以它就把京东快递改成京东物流。到底哪个更好，我们要走走看。

崔：

基因这个，我不服！什么叫基因？是狗，是人，还是马？这是因为基因不同。企业又不是这些，有什么基因问题呢？！

没有什么快递基因、加盟基因、连锁基因，那都是胡扯的。

你不想改变就没有基因，你想改变就有基因。

人要学习，要开放，要改变。你把它定位成有基因，就不能学习、开放、改变了吗？

讲基因就是没出息的表现！

崔：

我们投资了12家企业，算投得不少。前面投资的一两家，基本没成功。

其实我们的要求很严格，想让我们投资也很难。

德邦快递的投资，第一，调研比较仔细；第二，我们吸取了过去一些不成功的经验教训；第三，我们尽量找和德邦快递的业务有互补的，或者未来有进一步合作机会的企业。像福佑卡车，是和我们业务有互补的。

每一个投资，千万要小心、谨慎。找别人投资，一定要把自己的商业模式想清楚。否则，即使别人投资你了，也会走的很艰难。

崔：

如果要学华为，不要看书，太虚了，无法落地。

我们花3000万来学华为，一个主要的内容就是训战，教我们怎么做客户。客户应该怎样分析，每个部门有什么问题，谈客户之前应该怎么做。

我们看了很多华为的书，但都是大道理。

华为穿了很多马甲，实际上很简单，就是挣钱。

华为也是招招看钱的，没有钱，他也是不跟你玩的。

崔：

看自己的病挺难的，过去年轻的时候，觉得自己是最牛逼的，别人都不牛。

这两年，德邦学习了很多，也进步了很多，越来越发现德邦快递的毛病也挺多的。

到底毛病在哪里，怎么治，要谨慎！

过去可能集权比较多，未来要放权，但是怎么放又是一个问题。

我们和华为学习，做了A级团队和S级团队，做决策时要集体决策。重大决策需要投票，但并不是少数服从多数。放权之后总部干什么？总部要想尽办法发挥团队的能力，放权不是不管了，一线要积极，总部要支持。

一定要发挥团队的优势，平台的优势，华为也是一样的。

崔：

我不承认这四次浪潮，德邦每天都有很多人走。

离职每个行业都有，离职到底是好还是坏？我现在也没觉得离职不好。

以前有人离职的时候，我还公布一下，现在我说都不想说了。

不离职的话，别的人怎么提拔呀，不提拔怎么有积极性呢。

离职是一把双刃剑，对公司来讲短期内肯定是不好的，因为要重新找人。

但是从长期的角度来说，到底好不好？其实呢我也没觉得不好。有的出去的人，对德邦有感情，也能带来机会呀。

我有一句话要说，不管用德邦的人还是别的人，不要太心急，要给他们学习的时间。

有很多人从德邦离职，其实也并不是公司不好，人家要挣钱啊，你出高价，当然就走了。

崔：

我要和CEO有一个分工，他要把公司内部的工作做得更深、更透、更彻底，我要发现外面的一些机会，或者去学习。

有人管内有人管外，公司既要埋头拉车，又要抬头看路，希望能够做到1+1>2。

崔：

我们肯定也研究过顺丰，不研究顺丰不是傻子嘛。

顺丰快递的各种流程都比我们好很多，不过我觉得顺丰的流程管理、人力资源管理，和华为相比还是欠缺一点。

如果说顺丰学德邦，那太骄傲了。说实际一点的，我们在人力资源管理、绩效评价方面可能比顺丰稍微好一点。

顺丰过去做了很多新的东西，但是成功率没有德邦快递高，但是德邦快递做的新东西太少，我们两家企业一个是往左一个是往右。应该这么说，我们应该学他们的多一点，他们应该学我们的少一点。

崔：

都要去学。顺丰有好的一面，中通也有好的一面，我们也在研究，中通在货场、成本结构方面是最低的。中通确实做的好，但是在收派方面，顺丰做的好，中转等一些方面要学中通。