拿父亲开刀 谭旭光如何让潍柴活下来？

街角读琴

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

4月29日晚，“齐鲁时代楷模”发布仪式走进潍柴，省委常委、宣传部长关志鸥将山东省这一重大荣誉授予了山东重工集团党委书记、董事长，中国重汽集团党委书记、董事长，潍柴集团董事长谭旭光，以表彰他勇于改革、锐意创新、敢于担当，将濒临破产的潍柴打造成为国内外知名的装备制造集团，为中国装备制造业转型升级、走向全球做出的卓越贡献。

2018年潍柴收入突破2300亿元，再创历史新高，并先后荣获中国质量奖、国家科技进步一等奖。谁也不能否认，这个2000亿级体量的国有企业，其辉煌始于1998年谭旭光主导的那场改革。

九十年代末期，时代浪潮中的潍柴，和所有的国有企业一样，正面临着一场前所未有的生死危机：工厂机制僵化、人才流失，包袱沉重、经营亏损，技术落后、产品滞销……企业账上只有6万块钱，13600多人没饭吃，半年发不出工资来。

那一年，历史选择了一位只有37岁的年轻人——谭旭光。

此时的谭旭光，已经是潍柴副厂长兼进出口公司总经理，他敢闯敢干，敢为人先，有着常人难以企及的干劲和韧劲，短短十年间，就将潍柴产品出口的业绩从年30万美元发展到了年6000万美元，成为当时我国机电产品出口的一面旗帜。

而这个年轻人终不负重任，上任伊始，便在1000多名干部参加的就职演说中，立下“约法三章”的铮铮誓言：“坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我首先做到，不允许职工做的，我坚决不做。”“约法三章”也成为后来潍柴的立企之本。

屋漏偏逢连阴雨。就在就职大会召开10个小时前的凌晨1点，一场大火把潍柴的铸造线烧了干净，全市的消防车都被调来了，当时的铸造厂厂长面对刚上任的谭旭光嚎啕大哭。面对雪上加霜的生存困境，潍柴怎样才能“活”下去？这位充满激情和活力的年轻厂长发出了改革的呐喊：“不改革，潍柴只有死路一条！”

只有改才有活路，可在当时一个具有50多年历史的老国企中，改革谈何容易？谭旭光，这个喜欢西班牙斗牛曲的山东汉子，凭着一股子牛劲拉开了潍柴的改革序幕。

改革从水电气暖的收费开始，谭旭光没想到第一个站出来反对的人是自己的父亲，父亲劝他：“潍柴人一人一口唾沫都可以把你淹死。”谭旭光说：“那我就先拿你开刀！”后来厂里的老干部去找谭旭光的父亲说情，父亲说：“他连他爹都不认了，你找我有什么用。”

改革，只有敢于触动深层次矛盾，才能真正实现凤凰涅槃。谭旭光对准内部机制之弊，启动了人事、劳动、分配“三项制度”改革。在这场壮士断腕的改革中，潍柴干部由750人减到219人，在岗职工总数由13600人减至8000人。

个中艰辛,唯有亲历者明了。“实际上,那时很多员工不信任，也反对改革。”当时还是“小王”,现在已有了自己劳模创新工作室的王世杰,见证了那段历史。他说,没有谭旭光的魄力和勇气,不会有今天的潍柴,谭旭光用实际行动,诠释了“国企一定要改革,抱残守缺不行”。

现任潍柴动力副总裁刘元强，1999年进入企业中层，成为潍柴历史上最年轻的中层干部，2004年，担任潍柴质量部部长的他，因为工作失误被降为副部长，成为了潍柴第一个被降职的干部。回想起事情的起因，刘元强说：“当时我们铸造的一个数据，直接弄反了，把不合格品率弄成了合格品率，谭总对数据很敏感，一下子看出来。”在谭旭光看来，这样的错误不能容忍。

此后，“干部能上能下，员工能进能出、薪酬能高能低”成为潍柴的常态。刘元强先后被派到4个专业厂任副职历练，后来官复原职，一步步提拔到副总裁。刘元强表示：“这场改革，营造了大家都愿意做事，都愿意做成事的生态环境，这才有了之后的高速发展。”

如果说“三项制度”改革打破了“大锅饭”机制，后来的“三三制”产权改革，则冲破了困扰潍柴多年的体制枷锁。13家副业和企业办社会单位、近6000名职工全部剥离，让潍柴蜕变成一个主业突出、建立起现代企业制度的高度市场化公司。

当时已经是潍柴副厂长的刘祥伍，带领零部件厂800多名职工完成辅业分离，成立潍坊盛瑞传动股份有限公司。

后来，公司成功研制了国内第一款八档自动变速器，年销售收入达到20多亿元。现在已经是盛瑞传动董事长的刘祥伍回想起来说：“当时我是副厅级领导，要是参与这个改革就相当于从副厅级到零了，但是我们勇敢迈出了这一步，才有了今天。”

这场轰轰烈烈的改革，不仅成就了盛瑞这样的一批企业，更让潍柴扭转颓势，踏上了高速发展的道路。此后的20年，正因为生死关头的这场改革，潍柴脱胎换骨，凤凰涅槃，从20年前的濒临破产到而今成为千亿级企业，走出了一条国企改革脱困重生、壮大腾飞之路，成为中国国企改革的典范。