崔维星：中高管离职越来越成为一种常态

素顔爲誰妝

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

逃离大公司似乎已成当下大企业高管离职的新常态，万科、华为、京东……媒体对这类新闻的关注度也出奇之高。近期，德邦的几位中高管离职又被推倒了风口浪尖，外界众说纷纭。作为德邦的董事长，崔维星如何看待此事？高管离职是被媒体的炒作，还是大公司的“通病”？

以下是崔维星的观点全文：

近期，有一些中高层管理人员选择了去其它公司发展，有的去了同行，还有的去了一些互联网+的企业。他们都是在很年轻的时候就进入了公司，把自己最宝贵的青春年华奉献给了德邦，为公司的发展和壮大作出过很多贡献，这些都不应该被忘记。所以，作为我，对他们是很感激的，在情感上也是很不舍的。同时，我也希望其他同事能和我一起祝福他们，而不是用异样的眼光看待他们。希望他们的选择是对的，也祝愿他们能在未来的职业道路上走得更好，走得更远！

我一直把德邦视作一个平台，我也一直在致力于把公司打造成一个“让平凡人可以共同干出不平凡事业”的平台。但是，客观来讲，这个平台也不是适合所有人的。德邦强调的是进取者文化，实行优胜劣汰，干得好就会有更高的奖金和更多的提拔机会，干得不好就可能面临着淘汰。所以对于那些没有太多的背景和资源，希望靠能力说话、靠双手改变命运的同事来说，德邦是一个理想的职业选择，因为这里可能会让你大于你自己。但另一方面，假如你有很多的社会资源和背景关系，假如你是马云一样的明星式人物，那么德邦不一定适合你，因为这里可能会在一定程度上限制你的发挥，也不一定能提供足够容纳你梦想的舞台，所以最终极有可能会让你小于你自己。因此，我们到底应该在德邦踏实干下去，还是寻觅更好的去处，归根到底还是取决于我们自身的实际情况。

对于广大同事来讲，我们应该抓紧时间，全力聚焦于自己的工作，少发牢骚，少观望，少抱怨。因为，别人的离开，其实就是我们的机会。只要你越早越快地干出业绩，那些空缺下来的职位属于你的概率就会更大。如果总是观望和徘徊，浪费了干出业绩的宝贵时间，最终肯定会错失填补他人空缺的机会，错失拿到更多奖金的机会。所以，我们每个人的脑袋还是应该长在自己头上，看清形势，准确判断，而不是盲目跟风。

据我了解，华为中高管每年的离职数大概是占到了这个层级总人数的18%，而且还是一种常态。也就是说中高管离职，在华为不是什么轰轰烈烈的事情，也没人去把它炒得沸沸扬扬。对于我们德邦而言，随着公司的发展壮大，中高管离职肯定也会越来越成为一种常态，大家不要过度敏感，应该正确看待，以平常心看待。一方面，公司会选拔更优秀的人上来，干出更优秀的业绩；另一方面，公司也会把中高管离职事件作为我们反思和调整的契机，来改进我们的流程和机制。当把流程和机制改造得更好了，相信在公司好好干的同事们会获得更多的回报、更多的空间和更多的机会。与此同时，公司也可能会在这个基础上迎来新一轮的大发展。

延伸阅读

逃离大公司：这只是新常态

其实，逃离大公司，其实并不是一个最近特有的现象：20世纪90年代的国企“下海”潮、21世纪初的“空降”潮，无不是逃离活动在不同时代下的映照。只不过，互联网的兴起，为高管离职创业画上了浓重的时代印记。

信息共享的高度发达，加上高管所在行业的话题性，让此波“逃离大公司”运动显得轰轰烈烈。然而，从基本的战略管理角度分析，这次“运动”无非仍是外部环境因素和企业内部因素在高管个人职业的动态发展上多层次、交互作用的结果。

1.外部环境因素

这一轮的逃离大公司，与新技术、新商业模式有着千丝万缕的联系，互联网更是一个重要的外部因素。互联网催生了新兴行业、新的商业模式、新的价值链结构，让市场中的试错成本、转换成本、信息搜索成本更低，让创业初期的壁垒下降。加上政府从对创业的“温支持”转为“强支持”，使得高管跳槽到创业企业或者离职创业的风险和不确定性更小。

另一方面，市场需求在改变。互联网催生了精准化细分市场（流行的说法是“更垂直”）。市场需要精准碎片式的产品，大公司却希望能做出涵盖一切的平台，这容易让企业高管与公司发展战略相左。中国人口基数大，细分需求容易形成规模市场，这是大国经济带来的创业优势，让新生事物一旦诞生便有了飞速发展的土壤。

第三，中国进入了一个逐渐享受市场转型优势的阶段，让创业者有更多的利基市场得以立足。再者，互联网让线上线下的世界更加融合，催生了跨界人才的需求，这一大空缺使得大部分高管选择跳槽或创业。

“大而优”的神话，在如今人才评判雇主时已不复存在。高管摆脱“大企业”情结，逃离顶级公司，不仅没有浪费人才资源，还是中国企业人才合理流动的表现。

2.内部环境因素

经营表现、套现需要、发展瓶颈、工作压力和环境、企业战略调整……这些都是高管离职的原因，在不同的商业环境、企业发展的不同阶段，各有偏重。如今这一波高管逃离大公司，与企业内部的结构改变相关。

现有企业的扁平化、项目化管理，更赋予高管参与创业事业的充足基础——有相对独立的项目，有针对项目的客户，有执行项目的员工……自成有机体系，这使得高管们参与创业企业成功的几率会大大增加。

而管理层奉行的年轻化也在推波助澜：多数年轻高管“入行”已超过五年，工作逐步稳定。大公司的稳定结构和流程，让年轻高管受到常年的专业训练，在与各类人才共事共处的同时，也得到上司更多的指点；同时，同一类型的工作问题与相对稳定的考勤，保证了年轻高管的工作安全感和事业家庭之间的平衡。

但这种稳定也成为了束缚他们创造更多价值的阻碍。这些高管已经错过了现有公司的创业阶段，激情难以释放；同时，也失去了成为公司元老“既得利益集团”或是说“圈内人”的机会。如此，不如重新进入市场以博取更高价值。

通过“逃离大公司”，高管们可以“到生命周期曲线前端去”，以求更快的成长和资本积累速度。初创企业能够给他们更加灵活弹性的工作时间、创造性的工作环境，以及掌控项目资源的权力。

但相对的，这些放弃了高职位、高收入的高管们在刚刚进入初创企业时，可能拿不到高薪收入，并承担文化冲突、连夜工作、企业变动快速等风险。然而，他们的目标不只是打工，而是成为事业合伙人。

初创企业虽然缺乏足够的资源，却有着灵活的结构和频繁的内部沟通，这些都是创新和创造力的土壤；大公司的工作重点是执行已有的商业模式，保证其运作得更有效率，让客户满意；而初创企业的工作重点则是找到一个可行的商业模式，与客户的需求相适配，从中赚取利润。

这是一个无法用工作时间长短来度量效果的新战场，需要极大程度地仰仗这些高管的概念化能力和专业化知识。

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