生鲜电商杀手自白:城市去中心化的机会

把时光冻结

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

刘江峰带着1亿美金切入到生鲜电商时，已经不是当初的那个江湖。天天果园借助京东的资本深度合作，易果网和阿里也牢牢捆绑在一起，本来生活网则开始谋划整合线下便利店做O2O。

当生鲜不再以独立的品类存在，而是成为所有电商想要进入用户家庭的敲门砖，厮杀将异常激烈。此时的Dmall有何胜算？

刘江峰认为，生鲜电商发展至今，仍然没有行业翘楚，其市场份额无论在电商所有品类中，还是和线下传统生鲜相比，都微乎其微。在巨大的市场前景面前，单纯的做好生鲜，不如重塑以生鲜和日用消费品为主的传统商超的价值链。而超大城市的去中心化后，消费者对于便利的需求，则给了生鲜O2O更多的机会。

在刘江峰看来，Dmall现在入场，只是走在时代的交汇处：上一个生鲜电商时代的结束，下一个生鲜O2O时代的开始。

以下是Dmall创始人刘江峰在亿邦动力网联合蓝莲花研究机构主办的“新电商投资峰会”上的演讲（演讲内容授权亿邦动力网独家发布）：

以前我在华为很少公开露面（刘江峰此前身份是华为荣耀总裁），做电商之后必须抛头露面。因为很现实，京东和阿里两个巨头的介入，一下子把我们的生鲜行业推到了风口浪尖。

很多人会奇怪，我们Dmall在做什么？Dmall是2015年4月份正式创立的，中文叫“多点生活”电子商务有限公司，Dmall.com是我们的英文域名。Dmall是一个生活电商平台，总体上是这样的。

●  生鲜电商的成长空间还很大

众所周知，电商市场玩家众多，包括唯品会、京东、阿里，在中国市场已经到了非常高的渗透率。昨天从杭州飞过来的时候，我在机场书店看到摆在第一排的书，不是电商，就是互联网+，我恍惚了一下，这是生活在现实里面还是泡沫里面？我自己经常也有这种质疑。

Dmall做的跟他们都不一样。大家都知道，现在中国互联网渗透率越来越高，有的行业领域甚至接近15%—18%，但是在生鲜和食品类目，据我所知还是非常低的。像1号店去年100多亿的销售，生鲜不到1亿。所以Dmall准备从生鲜入手，打造生活电商。我们的品类既包括生鲜、瓜果、蔬菜、柴米油盐酱醋茶，也包括家装、日用品。

生鲜在日常消费中占了很大比例。中国生鲜市场一年超过2万多亿营业额，其中还不包括市场餐厅。整个零售部分超过1万亿，然而电商的比例只有0.6%。

生鲜在网络零售商挑战非常大，整个的成长速度还不够快。电商之所以没有做成，众所周知，生鲜是非标品，采购商品原产地、仓储、损耗、配送都是做生鲜的巨大的门槛。这也是为什么到目前为止，中粮我买网、本来生活网已经做得相当不错了，但是他们都碰到我说到的问题。

我们买衣服上唯品会，上淘宝；买3C上京东。但是到目前为止，中国在生活用品上还缺少一个非常大的平台，能够把生鲜包含进去。

我预测未来五年，生活用品的市场份额会成长到10%—15%，光生鲜就有千亿级的市场摆眼前。我相信到2020年，中国一定有一家大的生鲜电商平台，或者是生活用品平台会出现。Dmall相信能参与其中。

●  重塑线下商超 增加消费者餐桌话语权

我们的模式，简单来说是用O2O的模式来重塑传统商业形态，进化到4.0。传统商超是从1.0的杂货店到2.0大卖场，那4.0是什么？就是给超市插上翅膀。简单来说，消费者在移动端下单之后，我们在一小时之内采购配送到用户家。目前，在北京市已经做到全部覆盖。我们把“to”做到极致。

而且Dmall的品类会扩充得越来越快，不仅仅是商超。传统商超提供的是日常生活用品，如菜市场超市化，但其实我们希望做的是生鲜品牌化。Dmall就是用O2O的模式跟线下的商超合作，配合线下的超市会给生鲜电商带来非常大的契机。

我们认为，在O2O的时代，要重估线下价值，他们在过去没有话语权，话语权被互联网企业掌握了，他们的价值是被低估的。比如说华润万家，这么大的企业，加一起才300亿的市值，现在A股随便一个“刷金”的公司都300亿，所以你看到传统零售企业的价值低到了什么地步。

Dmall的O2O时代要重塑商超的线下流程。商超线下的仓储、配送并不适合电商的销售模式，所以Dmall必然会带给他们整个线下流程的重整。现在我们的合作伙伴全部是要到web上来进行的，我们要给传统商超提供电商的一套系统能力。这就是我们Dmall背后所做的事情，目的是实现线下零售业对线上的逆袭，最终改变他们的经营状况。

表面上看我们是给超市提供空中交易，以及最后一公里配送。但其实我们希望通过整合消费者，来增加消费者餐桌上的话语权。消费者在整个餐饮供应链里，话语权是不多的。简单来说，现在吃什么不是大家自己决定，而是你家旁边的超市决定的。它卖啥你吃啥，你想吃他没有的，没门。我以前在深圳，去香港买日本的牛肉，国内的日本牛肉要卖1000块，香港只卖500块。我们希望Dmall给大家带来的是在餐桌上的决定权，你看到了商品，以后不光是自己家旁边的超市，可能还更远一些，甚至说我想吃澳洲的龙虾，想吃北极的什么，（当然这个时间长一点）你预约，我们就给提供。

LBS是我们基于位置的服务，我们简单看成是渴望、购买和满足。这是我们给消费者带来的需求和服务。

O2O的本质，在生鲜和生活用品方面，我们认为是给消费者参与权、知情权、定价权。大家都知道，传统商超已经处于一种不盈利或亏损的边缘，他们做的非常困难。消费者其实对他们的服务也不满意，我现在家里要吃东北的米，经常买到的感觉不靠谱。这些问题是怎么造成的？其实并不是某一环节造成的，而是从农产品生产到超市、到消费者整个链条缺乏信息对称和信息准确性。如果一旦信息打通，整个链条中的各方参与，从消费者到农民都是契约关系的话，整个产业链的效率和体验都会提升很多。Dmall将来希望一旦形成线上超市之后，让消费者和农民，包括中间的传统供应商共同参与，形成比较稳定的价格。

●  超大城市分散化是O2O崛起的绝佳时机

Dmall本身不做商品，但是我们会拥有对商品的定义权，这个来自于我们的消费者。我们做的是平台，这个平台上面将来会有很多的商家。比如在北京，会以一到两家大型商超为准，同时配备几百、上千家的小型生活品类的品牌。我们会跟一些鲜花、外卖、上门烧饭，原料和成品都可以通过Dmall进行销售，甚至上门按摩等服务类。Dmall希望承上启下，为线下的传统提供线上的服务。

所以，我们是轻公司、零仓储、零损耗、重服务。物流目前还需自建，我们会有很多网格状的配送网络，在北京已经超过200个配送站。

当然，Dmall目前自建物流配送部分，如果复制到全国，成本会加大。我们也在做调研和合作伙伴谈判。其他城市的商超对Dmall非常感兴趣，因为Dmall对他们来说没有成本，因为商超所有的一些费用、投入、数据分析等全是Dmall在做。我在北京市大概会有1700人的物流团队。Dmall没有像京东一样，发动广场大妈，Dmall物流会开放给第三方的物流公司。我们主要还是想确保品质。自建物流团队肯定是风险很大的，如果用钱能解决，我觉得这都不是问题。

一句话：Dmall是用O2O实现传统产业链的变革，通过消费者的整合，信息的透明，效率的提升，让每一个产业链上的参与者，能够实现自己的价值。

对消费者来说，预约制、会员制，有计划的提供餐饮食品；对农民来说，他有责任、有尊严提供健康的食品。

我记得央视有一个节目，讲互联网给老百姓带来的生活形态变化，远超我们自己想象。瓦特发明蒸汽机以后，城市人口增长了60倍，整个地球人口增长了300倍。大家在北京都很痛苦，我昨天晚上一点到的，七点就爬起来，从西边杀到东西东边来，城市就该有这样的便利。你既能享受城市的便利，也能享受乡村的舒适和休闲。所以，我想O2O带来的这种冲击会很大，将来超大型城市可能会分散化了，因为你享受到了服务，缩小了时间和空间的距离。互联网带来的便利，对人们的生活品质都会有大大的提升。

我的预想是构建中国最大的社区O2O。Dmall从3月31日试运行以来，上周末已经超过600万元的单日销售，到昨天，平日也能过400万元。到5月底已经突破30万的有效会员。在北京市，6月份过亿应该是可以的。

Dmall是要做中国人首选的生活电商的平台。我们的目的：Dmall and more，带来的是更多的品质，更多的休闲，更多的绿色，更多的健康。 我们的口号叫：让生活多点不同。

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