转型的标杆 德邦物流如何让大象起舞？

人生如流水

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

成立于1996年的德邦物流不能说名气不大，在行业发展的高峰时期，德邦的年增长速率一度达到60%以上，最高峰值接近85%。近年来，早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。2014年，德邦营业收入约为112亿元，净利润约为5亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元，月平均净增长率达30%以上。

但与此同时，德邦的低调也让外界颇为不解，在高速发展的几年中，创始人崔维星仅有几次公开的露面。这种姿态与其业绩的高速成长形成了鲜明的反差，也让外界对这个神秘的企业充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。

其实，正如崔维星所言，面对未来，没有人是先知。德邦的模式，是在经历过无数次的试错之后，一年一年建立起来的。

●  垂直化管理的困惑

德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。

崔维星的决策风格很简单，“专注看准的领域，苦练内功，持续发力”。他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海，因此在很长一段时间内，眼见同行们对大客户趋之若鹜，也能“耐得住寂寞，经得起诱惑”。

名词解释

零担物流：一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，每票重量在50-1000kg，物流商将不同托运人的货物拼车运输，零收整发，主要服务于中小企业。

为何要死磕零担？崔维星想得很清楚：合约物流的订单尽管诱惑力非常，但大企业也很强势，在支付上要求获得更大的空间；在产品上，要求获得定制化的服务。相反，中小企业客户虽然单个业务量不大，但集中起来数量众多，且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务，在初创阶段，标准化就是德邦最好的武器。

与标准化业务模式相对应的，是垂直化管理为主的组织形态。德邦当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。

但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。

从横向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生，由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。另外，德邦每个专业系统内部都设有研究部门，但“研究”有时单从各自的角度出发，很难推广到跨部门应用上，白白浪费了资源。

从纵向边界（管理层级）上看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场；而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成，都会扯皮到对方身上。市场和总部之间的“隔热墙”愈益严重，使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动，带来客户满意率的迅速下降，纵向边界导致市场和决策中心（总部）之间的“隔热墙”也越来越严重。

这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。

其实，说人才整体实力提升缓慢未免有点危言耸听。早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。

在德邦，管理人员分为两类：一类是“草根”，即创业初期的低学历元老；另一类是“新手”，即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情，不计代价地投入。事实上，也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展，但随着企业的壮大，大公司经验和现代化管理理念越来越重要，而德邦的两类人却是“没吃过猪肉，也没见过猪跑”（德邦内部语）。

为何不选“空降兵”？崔维星有自己的理念，他异常重视德邦文化的纯洁性，认为外部人很容易破坏这种珍贵的文化。而且，如果外部人带来的成熟知识不能内化为德邦管理系统上的知识，也无法发挥出作用。事实上，德邦曾经尝试在稀缺领域（如IT）招入空降兵，最后都离开了。所以，德邦宁愿投资人才，等待人才成长，甚至因此失去市场的机会，也不愿招入“空降兵”。

但是，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以致于德邦人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。

无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。

“混合式管理”的改造一方面让德邦向市场化靠拢；另一方面，依然保留了科层化。

2008年前后，是德邦发展最快的一个阶段，发展的盛景一时间掩盖了内力的不足。但是，顺风顺水时的思考也许正是优秀企业的基因。德邦的管理层“惶者生存”的文化下开始了思考，组织模式相对僵化，而人才又无法快速成长，如何破局？德邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破。

改革的有趣规律是“从改良到改革”。也就是说，建立强大帝国的人最初总是不信“只有改革才能拯救”，直至改良无效后才会决心改革。德邦也不例外，它拒绝了2008年一家国际咨询公司提供的组织模式调整建议，开始了“改良”的自我探索。

●  三次改良运动

最初，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。从2007年开始，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。但是，零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平，而到了后来，员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，导致这些手段在风靡一时之后被放弃。

与此同时，德邦希望通过培训引入外部知识提升管理人员素质。2009年开始，一方面，对于有明确学习需求的管理人员，培训部门会协助联络市场上最好的标杆实践者，安排交流学习；另一方面，对于没有明确学习需求的管理人员，培训部门会甄选市场上优质的培训机构，列出课程清单让管理人员自行选择。

但培训学习毕竟过于零散，不成体系。2010年，德邦又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。但体系化的课程并没能带来想象中的效果，培训这条“救赎之路”再次被放弃。

于是，德邦又开始了对标管理的运动。2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还营造全公司的对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。

除此之外，每个部门也要确定自己的内部对标对象，没有达到全国前三的相关部门，要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去。对标的确带来了管理细节的改善，也更加系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平。一项数据很能说明问题：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%，两项均落后于世界一流企业。

一番“改良”之后，德邦的管理层开始明白两个道理：第一，无论是寻找内部的“街头智慧”，或是引入外部的培训机构、标杆实践，都是“以我为主”的学习，用自己的视角审视外部知识，并没有形成知识的交互。第二，组织是一个系统，在对组织模式没有转型的前提下进行局部调整，改良的力量无法形成一个合力（甚至是内耗的）。

●  借力咨询

崔维星最欣赏的企业之一是华为，在德邦的对标运动中，华为也成为了重点对标对象。 2011年4月，德邦痛定思痛，开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，厘清管理优化的整体方向。2011年9月，组织构架设计项目和流程优化项目同时上马。

从组织构架上，这次改革可以归纳为两点：第一，经营与运营合并，成为利润中心。这样就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡，一线也被赋予了更多的决策权限。第二，将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。

从流程优化上，这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个，发现流程问题386个，输出流程图149个。至此，德邦基于价值创造构建了一个业务系统，减少了不必要的非增值环节，且确保了每一个业务环节都具有相应的标准。每一个人都能够明确自己应该做什么，怎么做，做到什么程度。

在此基础上，德邦继续上马了战略绩效项目，力图解决战略目标不能逐级下沉、落实不到部门和个人的问题。以前那种垂直化的组织模式中，总部向下发布标准，力图让标准不走样，而绩效目标则是由下向上报送，总部仅仅是汇总目标，对于战略目标毫无掌控，绩效管理系统根本就是一团混乱：仅以实施该项目当年来计算，需要由秘书处跟踪的任务就有100多项，员工对这类任务的重视远远超过指标考核；九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%，剩下的全是事务性工作；各部门指标变动过于频繁，平均变动率为60%，最高的部门达到100%。

显然，彼时的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。

这种组织模式可以称为“混合式管理”：一方面，其授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢；另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。

与此同时，德邦开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台。在这个平台上，德邦员工以“贴身战术”围绕在咨询顾问身旁。崔维星的目标很明确，德邦不仅要向咨询师们学现代化的管理理念和管理工具，更要让他们在转型过程中帮助德邦带团队，让年轻的员工学会大公司的工作模式。这个阶段，德邦人进步飞快，甚至成为行业标准，更加受到行业对手的疯狂挖角。从表现上看，是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发；从深层次看，光有大学生也无济于事，引入了“好老师”，搭建了“好道场”才是原因！

有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。

●  让一线直接呼唤炮火

原来的德邦，依靠其他竞争者无法提供的标准化服务，风光无限。用德邦人的话来说，“货多的时候，人家排着队等发货。”“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部分（那些对价钱不敏感、对时效和服务敏感的中小零担客户），就已经吃不完。”所以，那个时候的德邦，用“聚焦中小零担客户”的姿态拒绝掉了不少业务，拒绝大客户、标准化操作、大货不送、易碎品不送……

但是，2014年，德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失；其他竞争对手愿意提供更加贴近用户的增值服务。例如，德邦只提供运输服务，在家俱运输上，有的物流公司还要提供货到后的安装。崔维星和管理层嗅到了浓烈的火药味。“以客户为中心”，“让一线直接呼唤炮火（华为语）”成为了大会小会上说得最多的话。

此时，混合式管理的组织模式难以适应差异化竞争的需求了——纵向边界上，职能部门在回收战略控制权的同时，日益成为真正的决策中心，而一线部门尽管合并了经营、运营，成为独立的责任主体，却依然仅仅只拥有执行权。同时，横向边界在调整之后越来越强大，尽管通过总部的统一规划各司其职，避免了内耗，但也让临时的协同变得找不到方向。

其实，德邦文化中的特点就是执行文化和PK文化。

“执行文化”体现的是纵向边界。过去，控制权一直都在总部。但要倾听市场的声音，就必须让直接接触市场的人参与决策。

“PK文化”体现的则是横向边界。德邦强调部门之间的竞争，部门和人才获得的资源都是PK出来的，这在企业的初生期确保了队伍的狼性，却造成了协作的问题。例如，在2013年以前德邦，部门之间不共享数据是很正常的。垂直化管理的时期，部门墙很厚；到了混合式管理的时期，各部门进一步各司其职，部门墙更厚了。

当市场的变化袭来，企业需要调动资源解决时，混合式组织模式的问题乍现。这一次，德邦依然是从改良入手。德邦尝试了用总裁办来协调，也尝试了将高管层集中到崔维星家中吃早餐的非正式会议，但随着一线需求变化节奏的加快，这些协调模式的适用性受到挑战。德邦似乎还需要找到一种更加长效的协调机制，组织模式看来是不得不动了。

●  “企发办”催动无边界协作

德邦开始了新一轮的组织转型。再次进化是从一个部门——企业发展办公室开始的。这个被简称为“企发办”的部门成立于2011年3月，即在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前，德邦已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部门。随着协调越来越多，“企发办”开始承担了越来越多的其他职能。

最初，企发办成立的功能设计是从目标分解上搭建协作机制。以前，无论是垂直化管理还是混合式管理，目标都是逐级往下分解，所有承接目标的部门都是背对背完成任务。但是，临时的客户需求往往需要部门协同回应。

此时，各部门间该如何合作呢？手握资源分配权的“企发办”开始发力，将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”。换句话说，某个部门的目标并不一定是来自直线上级，也有可能来自其他汇报线的上级，甚至还有可能来自平级。部门变得“你中有我，我中有你”，你要想获得别人的协助，就必须首先帮助别人。

有了沟通的意愿，“企发办”开始搭建正式的沟通平台，一个个主题的“委员会”开始成立起来，如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……在这些委员会中，不仅仅有总部的职能部门，还包括了基层部门，后者不仅要列席参加，还要参与决策。

另外，2012年，“企发办”又成立了项目管理办公室（Project Management Office，PMO）。PMO主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”。简单来说，就是有的目标分解下来，依靠现有的管理体系是无法达成的，此时，就需要发动各相关部门一起去寻找一些新的关键举措。

例如，2014年，德邦发现人工成本一直居高不下，于是人力资源标准部发起了一个“人力资源配置优化”的项目，加入了业务部门、门店管理部门、IT部门等，一同进行协作。 “以前，人力资源配置权在我们手上，但现在，我们发现没有其他部门的协作，我们根本考虑不到如此多的变量，所以，这个项目必须是多方协作的！”项目负责人、人力资源标准部高级总监李春生如此评价PMO带来的改变。

通过以上两种机制，企发办似乎将自己的功能定位于服务和支持，这个总部职能部门的中心开始带领总部从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。但是，2014年的一次事件进一步展示了其直接干预管理的强大力量。2014年1月，由于货物爆发式增长，长沙外场出现爆仓，货物积压，卸不下来也运不出去。

事件一过，企发办开始牵头进行协调：一方面，将监控流量的周期由以前的每月变成了每天；另一方面，设计了针对高流量涌入的应急措施。这种应急措施中，每个职能部门和一线部门都需要配给资源来疏导流量。负责华中经营本部的副总裁薛大鹏说：“这种应急事件，还是需要一个总指挥，除了企发办，没有部门有如此大的能量。”

“企发办”为何具有如此强大的协调能力？因为它手握实权。最初的企发办相当于一个战略规划部，只能想问题，分解目标，看似重要，实则务虚。为了取得调动各部门协作的“抓手”，企发办纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能。也就是说，各部门必须按照企发办的游戏规则来行动，否则，不仅得不到相应的资源，还会在绩效考核中被惩罚。

有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，横向边界早就的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等，而完不成指标则变成自己的问题，无处推诿。于是，组织的纵向边界被打破了。

在无边界的协作中，德邦的员工开始走出自己的一亩三分地，学习到各种知识，日益成为复合型人才，开始变得能够思考业务，而不是仅仅学习咨询公司带来的方法。如果说，过去是以咨询公司为主，德邦是学生，现在，德邦已经成为主人，咨询公司是助手。

在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。

德邦作为一家物流企业，服务的安全、便捷、高效，依赖于企业对资源的合理调配。原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置，但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大的信息，就必须依赖IT——通过先进的算法和海量的数据，计算出最优的资源配置方式。

算法和数据来自何处？自然是来自各个生成相关工作流的部门，来自它们的专业知识。其实，2014年年末，在德邦的员工总数达到7万多人，这其中就有近5000人的职能部门人员。表面上看，德邦是一个劳动密集型企业，其实它是一个“劳动密集型形态包裹的算法企业”。以德邦的自建店面为例，德邦的专业人员进行了精确分析，考虑了若干变量，以形成合理选址，关店率低到可以忽略不计。

崔维星和高管团队日益发现：临时的游击战不是正途，所有的跨部门协作都应该是固化的高效流程和标准，都应该IT化。于是，2014年，在“企发办”之下又成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心，分别被定位为“把业务语言翻译为IT语言”和“把业务运转翻译为IT系统中的数据”。

随着各部门协作的日益增多，大家都发现了数据是最好的沟通语言。走进德邦任何一位高管的办公室，办公桌上几乎都是大量的数据报表，每张报表上充斥着密密麻麻的数据，密集之程度达到要用卡尺才能看清楚。在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。

其实，早在2000年，德邦就在行业内首先研发使用了“飞行-2000”信息系统，此后数年，TIS系统、ERP系统相继借力，支撑了德邦十多年的快速发展。信息系统的优化，逐渐覆盖了德邦的业务，并统一了每个系统之间的数据接口，形成了一个“大数据云台”。好处在于，所有的业务都可以数据化，决策也可以基于数据。德邦一方面将IT系统覆盖到每个业务领域，另一方面，也通过IT语言来解决管理问题。

也许德邦还没有意识到，自己正式在打造云组织。原来调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部，而现在，仅仅在云台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式！

德邦的管理层不断强调，这些信息系统的项目对于人才培养起到了多大的作用。有人说：“现在的德邦人，每天都在进步，水平一般的，到项目折腾两下，水平自然就提高了。”其实，不止是项目过程中，项目结束后，德邦人基于云台进行工作，每个人背后都像是有一股强大的力量（可以随时呼唤），云台变成了一个“超级作弊器”，人人都能够轻松应对业务上的问题。人才能够轻松与组织知识进行交互，这才是德邦的人才再次飞速进步的原因。

对于互联网思维，崔维星一直比较谨慎，他观察到了变化，却不愿意立即高举高打，而是宁愿小步快跑。他说，“互联网的确神奇，但我们要知道，一个小小的APP背后是企业的服务能力，如果我们没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”

话是比较低调，但德邦打造私有云的力度却一点没小。所以，德邦现在已经能够用数据和算法来持续改进管理。德邦在2014年上马了快递业务后，APP也迅速推出，而快递业务的迅猛增长也说明了之前苦练内力的明智。

盘活了内部的资源，德邦有没有想过下一步？家俱运输中的定制化需求给德邦带来了启示，企业内部的资源似乎并不能满足这些千奇百怪的需求。那么，能不能纳入社会的力量，形成一个开放的生产体系呢？事实上，在海尔等企业，已经开始将私有云开放，接入外部的生产力量。譬如，如果负责安装家俱的社会承包商能够用一个德邦的APP接入此类订单，并将安装过程的相关数据通过APP反馈到云台，这就是可控的德邦式服务！

崔维星和德邦惯有的低调也许让他们与“云”这类热词绝缘，但他们按照商业的逻辑进化自我，居然不自觉地就走上了这条“造云之路”。

在物种进化上，有个“过滤器”的学说，即每一次环境的变化都是一个过滤器，会过滤掉那些不适应新环境的生物。对于企业也有类似的进化规律，老板的决策和组织的柔性（flexibility），一样都不能少。太多的企业，老板看得到变化，做得出正确的决策，但组织却不能适时而变，老板的命令出不了办公室。

所以，在德邦迄今为止颇见成效的组织转型中，最重要的“大招”恰恰在于老板的决策和组织的柔性。企业的柔性是内功，绝非一招一式，却决定了企业的命运是被管理逻辑的变化杀死，还是借力走上风口。我们感兴趣的是，未来的德邦“云组织”究竟将如何深入下去，进而与时代共舞。

还未深入了解德邦之前，我们很容易将德邦的成功归因于经营决策和人才培养。的确，德邦始于航空货运代理，却在后来的发展中挺进汽运，逐鹿零担，现在甚至上手快递，这一切都需要创始人有着敏锐的战略感觉。而德邦成为行业人才标杆的口碑，似乎也是其成功的筹码。但回溯德邦一路走过的旅程就会发现，德邦的成功是深耕内力的成功，它们逐渐打造了一种与市场相适应的组织模式，而人才培养只是组织模式的副产品。

确保组织资源快速随需聚合，应对市场变化，是诸多企业的追求。但大多企业在喊出了口号，甚至做出组织调整的决策之后，依然无法以无边界的模式运转，部门、员工依然自扫门前雪，依然死气沉沉。

●  德邦造云，凭什么呢？

首先，简单的企业文化

德邦能够成功转型，“德邦文化”功不可没，这种简单的文化让所有人都心无旁骛去追求业绩，追求管理的正确逻辑，而不是固守既得利益。

“德邦文化”信奉“能者居之”的原则，20多岁就是总监的员工一抓一大把，20多岁进入高管团队的也不在少数，副总裁钟智龙25岁上任，副总裁林志彬27岁上任，副总裁刘建青28岁上任……这些人才能够脱颖而出，源于它们的选拔机制。

德邦信奉“人才是选拔出来的，折腾出来的，而不是培训出来的”，所以，利用德邦学院搭建一个竞技场，优秀的人参加培训，并获得PK的机会。企业负责给员工引入一流老师——咨询公司，负责搭建内部交流的机制，让员工能够去不同的任务上折腾，按照2:1的比例配置人员与咨询师进行对接。

不止能上，德邦的干部也能下。德邦的管理人员岗位是不好坐的，官至副总裁也会因为不能完成业绩目标而被降职。然而，德邦的管理人员对此却习以为常。表面上看，他们被崔维星“养乖了、洗脑了”，但实际上，这种文化让德邦内部的关系异常简单，让所有人的精力都可以投入到工作中。

为了让德邦的文化简单化，崔维星甚至立了一些很“出格”的规矩。例如，在德邦的聚会上，必须由上级为下级倒水，必须由上级买单；员工之间的婚丧嫁娶需要送礼的，礼金不能超过100元；员工之间没有善意的谎言，有话一定要说出来……没有了人际关系的束缚，所有人的沟通都是以业绩和商业逻辑作为坐标，正因为这样，德邦才能完成两次的自我否定，从垂直化过渡到云组织。

●  构建平台领导力  

企业文化是与创始人的价值观有高度联系的。崔维星说自己是控制型的领导，理由也出其简单：“我不控制，德邦的标准在哪里呢？”但实际上，他一年中仅仅有不到4个月在德邦上班，只管大方向，不抓小细节，他手下的一群高管早已挑起了大梁……

其实，儒家文化中成长起来的崔维星，同许多本土企业家一样，都有非常浓烈的父爱主义情结，这在张瑞敏、任正非等人身上都有体现。父爱主义情节的表现就是，喜欢管员工，认为员工按照自己的要求走，才会达到好的结果（无论是对个人还是对公司）。所以，崔维星在早年的管理中，非常强调规范和执行，当然，他也不吝啬对员工大胆激励。负责公共关系的副总裁郑荣国回忆：“我们20多岁的时候，崔总就带我们去打高尔夫球、滑雪，尝试上流社会的生活方式。对于当时年轻的我们，的确是一种冲击和感动。”

对于企业的大权独揽和大胆激励似乎构成了“中国式管理”的两大要素，但这恰恰也是制约企业在互联网时代转型的关键。当老板把员工当“儿子”而不是“伙伴”时，企业就是老板一个人的；而当老板收回自己管控的手，让企业成为员工发展的平台，企业就能够汇集所有员工的才干。在互联网时代，要推动组织转型，老板的“放手”就是最好的推动。

但是，要做到这一步又谈何容易？有多少强势的企业家已经或正在被互联网带来的变革干掉。所以，老板才是转型的最大阻力，当然，也有可能是最大动力！崔维星正在突破自我，他依然希望员工过得更好，企业的激励传统一直在，同时也习惯于倾听其他人的声音。我们的交谈中，他说得最多的一句话就是“我没什么了不起的”。他也喜欢夸别人，“XX咨询真牛”，“那个90后的小孩太有水平了，我连给他提包都不配”……互联网时代，要造云，需要先造云台，要造云台，就需要这种懂得欣赏他人，平等沟通，以便汇集强者共舞的平台领导力。

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