福田十五周年庆典活动 向世界品牌迈进

●  赢在创新

    赵景光说：“好的战略，需要一定的资源禀赋支持，特别是人力资源、制度创新和融资能力。实质上就是整合资源的能力”。

    作为汽车行业的新军，福田汽车在起步时并没有多少资源积累，特别是在2000年以后向全系列商用车发展的过程中，资源的匮乏越来越制约福田汽车的发展。2006年福田汽车从汽车行业的发展趋势出发、从汽车的内在生产特点出发、从知识经济的内在含义出发，创造性地提出“集成知识、链合创新”的发展模式，汇聚天下资源为我所用，让福田汽车在短时间内成为世界销量第一的、覆盖全系业务的商用车集团。

    赵景光告诉记者：“福田汽车党委把‘建设学习型组织，实现人力资本最大化’作为党委工作的重要内容，引领企业发展。福田汽车的发展，是一个对知识孜孜追求和不断集成创新的过程。我们充分学习、吸收、转化世界先进的战略、技术、运营、营销等各个方面的知识，集成创新，形成福田特有的知识资产，并将这种特有的知识资产转化为管理技术，从而形成企业核心竞争力。”

    “在市场经济条件下，企业发展需要打破的是原来计划经济时期那种大而全的模式，适应汽车全球化的发展趋势，善于整合资源。”赵景光说。

    在“集成知识、链合创新”体系中，人才是集成和传播的主体和主导力量。在培养和使用人才的过程中，福田汽车将眼界放置全球，在全球市场寻找优秀的人才，目前，已有来自日本、德国、美国等近200名外籍专家和 “海归”人才投身到福田继续实现他们的价值。2011年，福田汽车仅从社会招聘中吸纳的中高端人才就超过1000人。

    在生产资源上，福田汽车在国家没有直接投入的情况下，靠盘活国有存量资产，实现自主创新和跨越发展。几年来，福田以盘活国有存量资产为目的，兼并、重组了十几个老国有企业，不但提高了国有资本质量和控制力，而且直接解决10000多名老国有企业员工就业问题。

    在管理制度上，福田汽车通过认真学习、研究通用电气公司、通用汽车等国内外成功企业的业务管理方式，根据业务发展的需要，逐步摸索出了一套适合福田发展的管理模式——产业集团＋SBU的管理模式，更大地发挥规模优势，为实现“高质量、低成本、全球化”的目标打下基础，让福田汽车在业务越来越多的情况下发展得集中、有序且有竞争力。

●  赢在自主

    对汽车产业而言，要形成核心竞争力，就要掌握核心技术。如果仅仅是简单地整合资源，企业只能是一个组装工厂，没有核心竞争力，也没有话语权。赵景光说，成立开发联合体以及“集成知识、链合创新”的价值恰恰在于能够通过整合资源实现自主创新，形成福田汽车具有自主知识产权的技术。

    2005年5月，福田汽车“供应链同步开发联合体”首次会议在福田汽车召开。同步开发联合体的建立提高了设计水平，降低了设计成本，缩短开发周期，加快新产品尤其是战略产品的开发速度，提高产品的核心竞争力。

    2006年4月28日，福田汽车、潍柴动力、德国BOSCH公司和奥地利AVL公司，签署“缔结国际化战略联盟”的协议，定期探讨中国重型卡车市场动态，确定各自市场发展战略，共同开发设计领先国际的汽车动力产品。

    作为国家级技术中心的福田汽车工程研究院，是福田汽车产品研制开发的核心部门。集成全球知识资源，建立完善的自主创新体系，是福田汽车创新的组织保障。如今福田汽车已经建立了由汽车工程研究院、海外研发中心、国内外大专院校和科研院所、国外专业汽车研发机构、二级工厂研究所以及供应链同步研发机构等六个层次组成的自主创新的体系。这个自主创新体系，极大限度地整合了国内外创新资源，形成了福田汽车国际化战略开发体系并日益发挥着重要的作用。

    2010年，福田汽车产销量突破68万辆大关，继2009年突破60万辆后，再次高居全球商用车销量榜首；连续两年销售新能源汽车突破一千辆，稳居行业销量第一。战略、创新和自主帮助福田汽车确立了在世界商用车版图中的地位。

    赵景光告诉记者，2020战略方向的提出，已经被证明是正确的，也决定了福田汽车未来十年的发展。未来十年，福田汽车要实现科技创新、制度创新、文化创新、管理创新和组织创新，成为世界级汽车企业，其中商业模式、科技创新、管理创新、人才开发是战略实施的重点方向。

●  后记

    1996年、2000年、2011年，在15年的发展中，福田汽车遇到三个十字路口。在每个看似“偶然”的决定后，福田汽车迎来了今天的“必然”成功，践行了福田汽车 “把不可能变成可能，把可能变成现实”的经营哲学。

    这就是福田奇迹。