熊伟铭：瞄准新目标 乐趣在于不断超越

岁月苍白了容颜

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

    从上海大众发动机厂的技术员，到大众汽车变速器(上海)有限公司副总经理，再到上汽集团新能源推进工作小组副组长、上柴公司总经理，然后是今天的上汽依维柯红岩商用车有限公司总经理，从业20多年的熊伟铭是上汽的“老人”了，甚至有人说他是个“福将”。

    2010年，上汽依维柯红岩全年销售33258辆，同比增长70％；市场份额达到3.3％，增长0.2个百分点。 这是上汽依维柯红岩在近年来第一次超过行业增幅，第一次扩大市场份额。上任一年，这样的一份成绩单，再一次印证了熊伟铭不愧为“福将”。

上汽依维柯红岩商用车有限公司总经理熊伟铭

    在红岩员工的眼里，他们的老总表面严肃，但实际上很随和，有点儿时尚，还有点儿“潮”。他可以面带微笑地和诸多员工挨个合影，丝毫不厌烦，也会时不时蹦出一两个活泼、新潮的词汇，让身边的人惊讶一下。

    4月20日，在2011上海国际车展红岩展位，媒体人眼中不事张扬、有些低调的熊伟铭，平和地坐在记者的对面，对记者提出的问题侃侃而谈，谦虚、坦诚，思维严谨，条理清晰。

●  临危受命 扭转乾坤

    自2007年合资到2009年底为止，上汽依维柯红岩的市场占有率一直在下降，销售增幅始终低于行业增幅，甚至在行业增长时出现同比下滑。可以说，熊伟铭是在红岩发展的关键时期上任的。当时，对这位既懂技术，又有着丰富的企业经营和管理经验的新领头人，不管是重卡业界人士还是公司内部干部员工，都充满了期待。

    从零部件转到整车，熊伟铭坦言，这个角色的转换并无太大区别。“我第一份工作就是在整车厂，大学毕业后在大众，后来到零部件厂，现在又回到整车厂，这个差异不是很大。”熊伟铭这样说：“汽车行业有很多共性，主要都是做好产品的规划，提升产品质量、产品技术和服务。”

    从乘用车转至商用车，不少人一开始都会有些落差。毕竟在大家的印象里，商用车较乘用车要“土气”。“不过做了商用车之后，我发现商用车不管是在产品上还是商业模式上，都比乘用车复杂得多。”熊伟铭告诉记者。

    从产品角度看，乘用车很标准，发动机、变速器等变化都不大。而商用车则非常体现差异化。比如，同样是杰狮，驾驶室可以有长的、短的、平的、高的，变速器可以配法士特、艾里逊等，发动机有潍柴、上柴等，变数较大。用户跟风性质也比较明显，有从众心理。这都决定了商用车的管理者必须了解产品和用户需求，把最合适的产品推荐给用户。

    从商业模式看，乘用车很简单，“永远是4个轮子一个驾驶室的东西，只要把车造出来卖给经销商就可以了。”商用车则包含很多模式，做底盘的可以做成专用车，如消防车、洒水车、水泥搅拌车等。营销模式可以直销也可以分销。运营方式也有很多选择，没有哪种方式是惟一好和惟一差的。“一把手要对本公司的商业模式有准确的判断，企业起步期、成长期、快速发展期等不同阶段要选择不同的商业模式。”熊伟铭分析道。

    合资公司必然会面临文化融合的问题，而红岩面对的则是三方文化的融合。熊伟铭在上任第二天就明确提出了“一家人”理念，并在不同场合不断提起，明确合资三方的利益是一致的，强调精诚合作，与企业同道共进，实现双赢。低谷中的红岩很快人心归聚，士气大振。

    “红岩在1965年就建厂了，老职工对红岩很热爱，而且重庆有个袍哥文化，这个文化把大家的利益聚焦在一个人身上，企业的向心力比较容易建立。的确，合资之后必然要经过一个磨合期，这个磨合其实主要是中外员工的磨合。在此期间，员工的企业忠诚度会稍微有点缺失。”熊伟铭告诉记者。因此，他谦虚地的认为，自己提出的“一家人”理念仅仅是为磨合期的员工忠诚度“补补课”，“现在这个磨合期已经比较好地解决了”。

    在员工眼里，熊伟铭和红岩副总经理、营销执行总监于琼根的搭配也称得上是“黄金搭档”。熊伟铭也不吝于对这位搭档的夸赞：“红岩去年能有70%的增长，背后是营销力的提升。于总过来后，在市场营销，尤其是品牌的推广宣传方面，利用有限的条件做了很多事情，有很多好创意。”

    在两人默契配合下，红岩2011年一季度总销量接近13000辆，比去年同期增长40%，市场占有率达到4.3%，销量增幅位居行业前三。杰狮销量也比2010年明显上升，一季度订单约3000辆，相当于去年全年的总量。“按照这个趋势，杰狮今年完成1万辆的销量没有问题。”熊伟铭相当笃定。

    记者了解到，2011年，上汽集团董事会给红岩定的目标是销量38000辆，营收90亿元，占有率高于2010年的3.3%。“我们一季度占有率已经达到4.3%，往后还会上升。完成董事会的目标是没有问题的，我们给自己定的目标是今年销售43000辆，实现营收上百亿元。”熊伟铭说。

●  依维柯低成本重卡的全球开发中心

    熊伟铭对红岩的规划是：要打造技术、质量、服务和运营效率4个核心竞争力。技术核心竞争力：到2015年，硬件持续投入要达到1亿多元，技术人员从200多人增加到500人，打造依维柯全球集团的低成本重卡开发基地。“在依维柯的全球网络里，有很多市场和中国市场有相似性，我们要成为其全球低成本卡车开发中心。”熊伟铭踌躇满志。运营效率则主要是提高产品交货期和交货准时率，量化这两个关键指标。

    红岩发展经销商队伍的思想是“橄榄形”队伍。“我们不鼓励有太多年销量在五六千辆以上的大经销商，对年销量在一二十辆的小经销商会劝他们退网。我们要把中间的、卖300~800辆的经销商尽可能多的囊括进来。这部分经销商具备很强的直销能力，盈利能力和抗风险能力也都比较强。最重要的是，他们比较了解市场，掌握着一手的市场资源。”熊伟铭如此解释其“橄榄形”思想。因此，红岩对加盟的经销商有3个要求：很强的客户资源、一定的资金实力和“阅读”整车厂产品的能力。

    “红岩跟一汽、二汽等相比，规模没它们大。有意识地借助一些有服务能力的、多品牌的服务商，有助于迅速扩大服务网络。”熊伟铭对红岩现状有着清晰的认识。“最重要的是保证用户取得配件和获得维修的及时性，一个区域里有10家服务商总比有5家要好。”

    2010年底以来，一系列金融政策的出台，使得无论是厂家还是经销商都明显感觉到银根紧缩的压力。2011年，各厂家纷纷加强金融服务，以帮助经销商和用户提升销量。

    “去年我们把给经销商提供更多的融资平台作为重要方面来抓，成果很显著，对我们的销量提升提供了很大支撑。同时，我们也在摸索风险管控的方式，2010年，红岩1分钱的坏账都没有，说明我们的管控体系起到了很好的效果。”熊伟铭说。

    进入2011年，红岩在金融服务上的重点是扩大范围。“红岩的金融服务品种已经很齐全了，我们要继续把它做深做大。”熊伟铭如是说。据了解，红岩今年拿出2亿元做授信。保兑仓业务也将由交行扩大到华夏、光大等银行，以更好地缓解经销商的资金压力。

    2011年是红岩的服务年，新的服务品牌也刚刚发布。“杰狮的保有量逐步增大，我们不希望好的产品平台推出后，却因为用户对维修和配件服务的不到位而造成对产品的不满意。公司和经销商在市场上投放的配件已经将近6亿元。借助服务品牌的发布，要把我们的服务流程和标准在原来基础上再提高。”熊伟铭说。加强服务同时也是为杰狮的出口护航。“杰狮出口走的是依维柯的服务网络，配件和服务都要跟上依维柯全球标准。”熊伟铭补充道。

●  工作的乐趣在不断超越

    企业的领头人总是担负着比其他人更大的责任和压力，熊伟铭也不例外。“我的感受是，一年到底成绩单出来了，感觉还不错。但是成绩单还没看清楚，新的一年又开始了，年复一年，没有休息的时间和喘息的机会。”熊伟铭这样说。

    很多商用车企老总都有自己的一套减压方式，体育运动、看书等等。“我没什么减压方式，也不起作用，你有什么好方式介绍给我。”熊伟铭半开玩笑地对记者说。“体育运动、看书我也会有，但不是为了减压。你自己不把它当太大压力，心态放好，努力去做就可以。”熊伟铭对此很淡然。

    “虽然累，但是工作的乐趣也在这里。去年刚上任时，觉得集团定的33000辆的目标很难完成，但是完成之后就成为过去了，不会再想。现在只瞄准新的目标，董事会给我们定目标，我们给自己定更高的目标。一季度红岩已经赢了，二季度在努力中，总是不断有新的目标推着你前进，并不断地超越自己。”熊伟铭最后说。（作者：贺北时 薛亚培）