三层次产品布局 华菱重卡蓄力细分市场

敷衍怎么演

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

    客观来看，作为在中国重卡行业中扮演追赶者角色的华菱重卡，的确没有理由在这个市场寒意依然浓重的年份高枕无忧。2009年上半年重卡的累计销量以同比下降28％的27.4万辆报收，华菱也以8000辆的销量困囿在“第三梯队”中扮演小弟的角色。

    但敏感人士却在这看似“稳定”的格局中嗅出了不一样的气息。

    今年夏天，一位重卡企业老总视察重庆，惊奇地发现华菱重卡正悄然占领这个市场，而在广东、深圳等华菱的传统优势市场之外，山东、江苏、安徽、浙江等地也开始出现华菱的影子，华菱品牌的中高端形象也似乎正在被越来越多的用户所认可。

图为华菱星凯马

    中国的重卡市场就是如此——规模的意义仍然停留在市场份额本身，还未成为品牌影响力的根基，而这在客观上帮助华菱成就了自己的名声，尽管每年销量尚不足两万辆，但这家从一开始就将产品定位于中高端、最终将日系重卡逼进死胡同的强悍本土玩家，却已然成为行业不可忽视的力量。

    苦心人，天不负。记者认为，这种力量更像是对华菱董事长刘汉如和他的团队几年来自我磨砺的回馈。但是磨砺并没有就此结束。

●  快与稳

    现在看来，华菱模式或许是重卡领域一个很难复制的案例，其成长的背后隐藏着中国本土小规模重卡企业对自身定位和生存方式的理解和些许的辛酸。

    政策的变化、产业的变局显然都在给作为生产资料的卡车需求带来各种不确定性，嗅觉是否足够灵敏、决策是否足够迅捷，很大程度上决定着重卡企业能够在市场上抢到多少真金白银。

    对于华菱而言，嗅觉灵敏以及决策快速更多依赖于刘汉如日行800里的不断奔波和华菱决策体系的简单垂直。作为重卡企业为数不多“跑”市场一线的总经理，自2004年华菱重卡成立以来，他并没有什么时间喘息——1/4的时间考察国外市场，1/4的时间处理公司内部事务，而在剩下的1/2时间里，全国各地的经销商总有机会看到他眼睛布满血丝、声音沙哑的身影。

    而另一个不能忽视的关键点在于华菱所严格遵循的订单制生产及全款提车的规定。

    要知道，在追求好看销量数据蔚然成风的重卡领域，在只交一两万元订金或者没有任何抵押就能提车的当下，这样看似“死板”的做法意味着订单的损失，因而也就更需要不同寻常的勇气。

    但华菱却因此规避了因应收账款呆坏而导致的资金链危险，从而使企业拥有了健康的肌理。这一点，在金融危机所带来的困境下则开始显现优势——尽管在2009年上半年下滑的大背景下，华菱没有好看的增长曲线，却也并未出现许多大型重卡汽车严重下滑的尴尬局面，而一些企业销量的下滑则恰恰来自于无法承受应收账款的巨大资金压力而收缩放车量。

    对于经过5年市场磨砺的刘汉如，显然对这种“稳”感到不满足，他要在未来两三年内将华菱带到一个更高的位置就必须有所规划和行动。

●  细分市场

    2009年7月23日，在西安举行的华菱汽车全国经销商市场研讨会上，这个拼命三郎似的老总斗志昂扬，他向记者如此描述自己的规划——今年逼平同属第三梯队的红岩重卡，明年赶超北奔重卡。2008年这两家企业全年销量各自为23000辆和25000辆。

    这意味着华菱选择的是一场涉及多重能力的较量，要想争取时间，华菱必须从中确立重点，统一性与灵活性兼顾的市场策略及产品是这个重点的核心。

    这次，刘汉如有备而来。

    研讨会上重点推介的中重卡系列新品——华菱之星，专门针对计重收费而开发，它以轻量化和低于华菱重卡一至两万元的价格主战物流市场，而今年上市的高端产品星凯马则将在继续完善后主要俘获高端用户，原有的华菱重卡在原有价格不变的基础上进一步提升质量。

    按照刘汉如的规划，三个不同层次的产品布局探入每一个细分市场，若无意外，华菱有望今明两年在传统重卡势力中突围，走出第三梯队的困囿。

    本质上，华菱寻求突破是市场发展和企业前行的一种必须，而除了销量提升，摆在刘汉如面前的另一件重要的功课在于，既然定位于中高端产品，就必须要打造新的产品与形象，与市场上的国际品牌一争高下。

    开始意识到品牌、文化及制度重要性的华菱，要如何在抗击同业竞争的同时完成自己的全新的品牌塑造？

●  内外兼修

    对于华菱来说，曾经在供应及经销服务管理体系上缺乏足够有效的管理成为品牌实力提升的瓶颈。众所周知，谁能拥有一个网络性能强大的产品及服务，谁就等于拥有了一个面向市场的、令传统优势卡车企业失色的战略要塞。

    但对于长期以来相对松散的网络，华菱的系统整合并不容易。刘汉如的思路是推行“1-2-3”的重卡销售服务模式——重点帮助100家经销商，健全他们的服务体系；建立200家二级经销商服务网络，扩大市场服务的面；另外签约300家网外服务站，最大限度地满足用户需求，同时把供应商与服务商拉到一起参与一线服务。

    这个平台的特点在于它可以将所有的扩展功能和本地经销商及供应商相结合，从而使其成为多人协同作业的平台。

    比如，在服务难度较大的备件管控方面，华菱集合供应商资源把华菱的备件供应梳理到最佳状态，由供应商提供价格最优惠的零部件，在源头上降低零部件的成本；同时建立厂家、供应商、经销商与服务体系的共享备件网络，通过这一平台，把经销商和供应商推向售后服务的一线。

    打造大服务体系则是当下华菱最受瞩目的市场行为，而在企业内部，刘汉如正加紧使华菱从他个人权威化管理向制度化管理过渡。5年来，刘汉如浓重的个人色彩已经深深地烙刻在华菱体系内部，而这也成为寻求企业可持续发展的刘汉如最大的担心之一。

    现在，华菱内部正在展开浩大的自我“修缮”工程，架构学习型团队，并通过各种考评、测试来帮助员工和管理层提升能力，但作为华菱最核心的资源，老员工及旧有的操作模式如何与现有思路、标准很好地实现对接，是对刘汉如及华菱管理层不可避免的考验。

    无论如何，2009年对于华菱来说是一个重要的时刻，虽然短时间内它仍然很难颠覆既有的重卡市场格局。