谭旭光，企业家的传奇与智慧

2024年8月12日，潍柴动力股份有限公司董事会发布潍柴动力股份有限公司关于董事长变更的公告。

公告显示：谭旭光先生因年龄原因申请辞去公司董事长/法定代表人、董事、战略发展及投资委员会主席等职务。

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谭旭光，这位1961年2月出生的地方国企领导者，已经63岁，按照惯例已超过了常规的退休年龄。现在的离任，似乎预示着他正式进入退休生活。

实际上，早在今年3月，“老谭会客厅”的一次活动中，谭旭光曾经回应了关于退休的问题。当被问及是否有退休计划时，他首先打趣问道：“你是组织部的吗？”随后他认真地表示，“退职的事情，我觉得应该尽快把位置让给年轻人。”

不过尽管如此，谭旭光卸任山东重工掌门人，依旧如同一颗重磅炸弹，在行业中引发了震动。这位在中国乃至世界工业舞台上极具影响力的领导者，以其非凡的管理才能和前瞻性的创新理念。

谭旭光的卸任，不仅仅是一个标志性人物的离场，更是一个时代精神的传承。

提到山东走出的企业家，不得不提宁高宁，曾经执掌过华润集团、中粮集团、中国化工和中化集团四大央企，被商界称为中国的韦尔奇”、“中国摩根”，自称“央企放牛娃”。

但，谭旭光同样作为国企改革中涌现的企业家也毫不逊色。

谭旭光深谙企业管理和改革之道，他通过实践证明了国有企业不应被视为安逸的避风港，而应成为锻造高效率、高素质团队的熔炉。

谭旭光坚信，企业的转型升级必须依靠精确的战略“加法”与严谨的结构“减法”齐头并进，方能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持久的卓越与创新。

●  谭旭光与潍柴动力

“我生在潍柴、长在潍柴，是潍柴的儿子。”

1977年12月，16岁的谭旭光开始在当时的潍坊柴油机厂工作，这是一家成立于1946年的企业。最初，他只是产品实验室的一名普通工人，但不久后便担任了潍柴技术中心团支部的负责人。

他在这个职位上展现了卓越的领导才华，1986年，他带领的团支部被评为“全国优秀青年之家”。

谭旭光的职业生涯并非一帆风顺。1987年，他在竞选潍柴团委副书记未果后，选择了一个完全不同的道路，成为了外贸科的一名业务员。尽管这意味着他离开了技术领域，但这个转变让他有机会深入了解国内外企业间的技术差距。

不久之后，他在印尼市场取得了惊人的成绩，实现了一年销售额增长十倍的记录。31岁时，他被提升为潍柴进出口公司的总经理。

不管是作为一名普通工人还是担任领导职务，谭旭光总是充满热情。正如他所说：“浑身是劲！”

1998年，亚洲金融危机波及全球，中国的经济形势也变得严峻。潍柴面临产品滞销、工人闲置、连续六个月发不出工资的困境，企业陷入了混乱。

1998年，谭旭光就职演说

在这样的危机时刻，37岁的谭旭光被任命为厂长。他接手时，这家位于三线城市的企业负债累累，只能依靠生产用于船舶和发电的柴油机勉强维持运营。

谭旭光上任后，迅速打破了国有企业层级森严的传统，选择了四位三十多岁的年轻人作为副厂长，无视反对意见，大力推行市场化改革，打破了产品和市场的传统格局，为企业赢得了更多生存空间。

在此之前，潍柴几乎完全依赖于“水”来维持运营。为了摆脱困境，谭旭光决定放弃船用发动机这一主营业务，转而进军重型卡车和工程机械市场。

他甚至不顾母公司的内销禁令，公开销售斯太尔发动机，迅速占领了全国70%的市场份额。

●  10亿拿下湘火炬

“当我们打通了这个产业链，从发动机到变速箱到车桥，形成了一个重型汽车的核心动力总成，被我掌控的话，那将会改变世界。”

在2004年，潍柴的发展势头强劲，谭旭光又开始酝酿一个更加大胆的计划。他认为，如果只是生产发动机，潍柴最多只能成为一个区域性的公司，哪怕它能成为中国最大的发动机制造商。但如果能够整合产业链，从发动机到变速箱再到车桥，打造出一整套重型汽车核心动力系统。

到了2005年，湘火炬集团面临拍卖，这个集团旗下有陕西重汽、法士特齿轮、汉德车桥等多个子公司，这是潍柴整合重卡产业链的绝佳机会。然而，竞购过程并不顺利。有一家公司甚至直接找到谭旭光，希望他退出竞标。

但谭旭光从不轻言放弃。

在拍卖战中，尽管有人出价6亿，有人出价8亿，潍柴却直接开出了10亿的高价。很多人认为谭旭光疯了，认为他在捣乱。但谭旭光有自己的看法，他比喻说，发动机和整个动力系统就像是人的心脏，其他的器官都是必不可少的，这样一来，潍柴的竞争力就会更强。

他解释说，收购湘火炬不仅改变了潍柴的命运，而且因为掌握了这一核心技术，潍柴能够不断提升自己，最终与国际品牌并驾齐驱。

在面对拍卖中的苛刻条件、强劲的竞争对手以及内部的各种阻力时，谭旭光运用了巧妙的策略，最终以10.2338亿元的价格赢得了湘火炬，这个价格不仅创造了当时的拍卖记录，而且“2338”这个数字也是潍柴动力H股的代码，象征着潍柴的胜利。

在成功重组湘火炬之后，谭旭光进一步拓宽了业务范围，将潍柴的产品线扩展到变速箱、车桥、火花塞以及重卡市场，从而建立了中国卡车领域唯一的“发动机+变速箱+车桥”动力总成体系。

这一战略性的产业扩张，让潍柴动力在重型商用车动力总成的关键技术和应用方面取得了领先地位。

●  和重汽的缘起和转折

2018年，谭旭光被任命为中国重汽董事长，此举在商用车行业掀起巨大波澜，背后是与潍柴动力纠葛交织的复杂情怨。

1989年，伴随着改革开放的春风，中国重型汽车工业联营公司化茧成蝶，重组为中国重型汽车集团公司，这一年，谭旭光尚未出现在这幅宏大的画卷之中。

2000年，国家的调控如同一只无形的手，引导着中国重汽走向新的命运。在国务院的第74次总理办公会上，中国重汽集团的重组方案尘埃落定，重汽的核心和主体部门保留中国重汽的名字，归入山东省的怀抱；而重庆重汽和陕西重汽则分别被赋予了地方的色彩。

在这场重组中，潍柴与杭发两颗璀璨的明珠被镶嵌入中国重汽的冠冕之上。

2000年也是属于谭旭光的舞台，他手持改革的利剑，对潍柴进行了大刀阔斧的改革。潍柴在他的带领下如同雄鹰展翅，飞速成长，年年丰收。而中国重汽在马纯济的带领下，还在为摆脱亏损的阴影而努力。

尽管潍柴40%的订单来自其大客户—中国重汽，尽管它身为子公司，但谭旭光赋予了潍柴一种独立自主的灵魂。他的梦想是将潍柴打造成一家通用发动机供应商，一家真正能够与世界巨头并肩的企业。

2004年，中国重汽与潍柴的关系到了一个历史的转折点。

潍柴在这一年取得了两项重大成就：成为内燃机行业首个年销售收入超过百亿元的企业，成功开发了“蓝擎”系列样机。

与此同时，中国重汽也经历了重大变革，通过重组，小鸭电器更名为中国重汽，并推出了HOWO系列重型卡车。

但，更加重要的是，2004年3月，潍柴动力抢先在香港上市，这不仅为其未来的发展奠定了基石，更是宣告了其独立的决心。在此过程中，潍柴拒绝了中国重汽整体打包上市的计划，这一行为强烈地表明了潍柴想要“单飞”的意志。

2005年，潍柴的命运再次发生了戏剧性的变化。

谭旭光凭借湘火炬的收购，一战成名。

在德隆系崩盘之后，他下定决心要将湘火炬从德隆手中夺回。尽管中国重汽明确反对，谭旭光还是参与了湘火炬的竞购，并在2005年8月8日以10.2亿的天价成功收购，实现了潍柴从单一发动机供应商到重型车动力总成供应商的华丽转身。

同年，中国重汽与潍柴的关系到了冰点，潍柴停止了对中国重汽的发动机供应，双方正式决裂。

2006年3月，山东国资委正式解除了潍柴动力与中国重汽之间的股权关系，潍柴与中国重汽的命运从此各自天涯。潍柴在谭旭光的带领下，迅速发展壮大，而中国重汽集团则面临着破产重组的困境。

2017年，中国重汽与潍柴集团都已成长为卡车市场中的重要企业集团。马纯济在中国重汽的“马纯济时代”终结，谭旭光则在山东重工集团的带领下，开启了汽车国企企大整合的新篇章。

2018年，谭旭光入主重汽，开启了新篇章。

“我来中国重汽是要打造世界一流的全系列商用车集团，用3-5年时间成为中国第一。否则，我来中国重汽就没任何意义。”

他提出了专注而坚定的业务方针—心无旁骛、聚焦主业。

在他的坚决态度下，中国重汽全面深化改革，建立起了一套高效的市场化经营机制。他引进了“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的市场化“三能”机制，这一创新之举，不仅为企业注入了新鲜血液，更是为其注定了一场蜕变的序章。

在谭旭光的推动下，中国重汽经历了主辅分离改革，这一重要举措使得企业得以专注于核心主业，从而实现了从模仿跟随到自主正向研发的历史性跨越。

并且，在谭旭光看来，重组的关键，是人与人的彼此认同、企业文化的相互融合。

赴中国重汽上任的第一天，谭旭光就组建了融合办公室，互派干部学习交流，并一方面引入“改革是中国重汽的唯一出路”“一天当两天半用”“不争第一就是在混”等既成的理念，激发国企职工积极性。

据重汽员工透露，自谭旭光到任后，单休成正常。

改革从来不是一帆风顺的。

谭旭光斩断了企业内外的隐形利益链条，也将矛盾的焦点直接指向了谭旭光。一位官员曾与他感慨：“老谭啊，你在潍柴担任董事长十多年，未曾收到过一封举报信，可自从你来到中国重汽，不到一年的时间，举报信已数百封。”

正是在这些深刻的改革和磨砺中，中国重汽连续多年实现了中国重卡销量第一。

但是，谭旭光的野心远不止于此。他的目标是将中国重汽打造成为一个屹立不倒、世界一流的全系列商用车集团，目光早已投向了更为遥远的星辰大海，

而在他这个计划当中陕重汽也是重要一环。

●  和陕汽是同床异梦还是？

山东动作越大，陕西越静不下来。

谭旭光还是陕重汽的董事长。

2005年，谭旭光领导的潍柴动力联合其他投资者成立了潍柴动力(潍坊)投资有限公司，并通过该公司斥资10亿人民币收购湘火炬，从而间接控制了陕汽重卡、法士特变速箱、汉德车桥三大核心资产，并且成为绝对控股方。

但这也是一个双赢的局面。从产业发展的层面分析，陕汽重卡若无潍柴提供的核心零部件—潍柴发动机，以及大量的研发资金支持，其发展之路绝非坦途。在整个重卡行业中，没有哪家企业能够仅凭外购发动机，就实现自身的辉煌成就。

2018年9月，谭旭光出任中国重汽董事长之后，中国重汽的发展势如破竹，陕重汽亦是连续创造销售佳绩。

但，在陕重汽内部，员工们心中却有着复杂的情绪。

陕汽控股在此期间更加不遗余力的支持陕汽商用车，意图在商用车市场上与陕重汽形成竞争，摆脱对潍柴的依赖。

对于陕重汽与中国重汽之间的关系，业界长久以来充满了猜测与揣度。

特别是在谭旭光卸任山东重卡的掌门人后，这一关系变得更加扑朔迷离。

业界好奇，是否会出现合并，共同打造能与戴姆勒、沃尔沃、斯堪尼亚这些国际重卡巨头抗衡的商用车新航母？或者保持现状；还是陕重汽回归陕汽集团，选择独立发展？

这些问题，至谭旭光卸任之时，依旧悬而未决，成为行业内外关注的焦点，也是中国商用车行业发展史上的一个重要观察窗口。

山东重工旗下的潍柴动力、中国重汽等关键企业在净利润、市值、技术创新能力和市场份额等核心指标上取得了飞跃式的增长。

潍柴动力的市值在香港交易所上市20年间增长超过30倍，达到了惊人的1400亿元人民币。中国重汽则连续多年保持中国重卡销量和出口双料第一，成为年度重卡出口超过10万辆的国内领军企业。

虽然谭旭光以国企改革大将和企业管理专家的身份为人所知，但他更加注重的是超越数字成绩单的深层价值—即在实际成果之外，追求“形”而上的精神和文化融合。

在谭旭光的领导下，山东重工集团的改革不仅带来了显著的经济效益，更实现了企业文化和管理模式的革新。

他所提倡的管理理念——“一天当两天半用”——体现了他对提升管理效率的执着追求。这种对时间价值的深刻理解和充分利用，渗透在企业的战略规划、日常执行、财务管理以及产品创新的方方面面。

谭旭光的工作哲学——“实事求是，敢于担当”——在他的实践中得到了坚持和体现。

无论是面对企业内部的管理挑战还是外部的市场竞争，他总能保持客观、理性的态度，勇于承担责任，逐一解决问题。这种工作态度和方法不仅成为企业文化的核心，也激励着团队成员不断进取。

面对全球化的挑战和经济环境的变迁，谭旭光提出并实施了一系列前瞻性的策略。他深知技术创新是企业持续增长的动力，因此大力投资研发，推动企业技术不断升级。同时，他强调企业在全球化中的本土化战略，通过并购和合作，实现了资源的全球优化配置。

作为改革开放的积极推动者，谭旭光深知变革的必要性。

在他的领导下，山东重工和潍柴动力不仅在产品和技术上进行了创新，在管理和制度上也进行了大胆尝试和改革。他推动企业从传统生产型向以技术和品牌为核心的现代化企业转型，引领了中国制造业的多次变革。

谭旭光坚持通过技术创新来提升产品附加值，强化核心技术研发，推出了具有自主知识产权的高端产品，不仅提升了企业形象，也为企业创造了更大的利润空间和市场份额。

在以往媒体报道谭旭光时，更多的是对他的成就进行记录和赞誉。

他在困境中接手企业，并成功地将其转型升级，这种能力令人钦佩。他的故事告诉我们，真正的领导者并不仅仅是在顺境中推动企业向前，而是能在逆境中发现潜力，引领企业走向繁荣。

评判功过当然重要，它是历史完整性的体现，是对后人的教育和启示。

但面对谭旭光这样的企业家，我们更倾向于强调他的贡献和影响力。

他的管理哲学、创新精神和对企业文化的塑造，将继续启发和指导未来的商业实践。谭旭光的传奇不仅是中国制造业发展的一个缩影，更是对所有追梦者的鼓舞和激励。

因此，当我们记录这位企业家的故事，我们不仅仅是在叙述一个个人的历史，更是在绘制一幅时代的画卷，一幅由无数勇敢探索者共同绘制的壮丽图景。